“巅峰对话”系列报道之一：代理制的意义与代理商的价值重塑

编者按：2025年10月24日，工程机械营销&后市场大会现场，六位行业领军者联袂开启“巅峰对话”年度思想盛宴。对话聚焦行业焦点与热点关键议题，深度剖析转型期的核心命题。编者特撷取其中精华内容，拆分为系列文章与业内同仁分享，希冀为中国工程机械行业转型升级、实现可持续健康发展注入思考与助力。

本篇文章就聚焦了行业同仁非常关注的代理制发展命题：在代理制框架下，工程机械代理商如何进行价值构建与强化生存根基。

小松(中国)投资有限公司董事长兼总经理 费春江

三一集团副总经理、三一重机营销公司总经理 方健

江苏恒立液压股份有限公司董事长 汪立平  

浙江立洋机械有限公司董事长 曹卫国  

江苏隆霆机械有限公司总经理 王永飞  

对话主持人：

华北利星行机械首席执行官 罗东

主持人：中国工程机械行业经历了快速发展的30年，很多变化都是翻天覆地的，行业的代理制发展也是跌宕起伏，但当下很多代理商在国内市场变革中面临重创，您认为目前工程机械行业对渠道的需求发生了哪些变化？未来，什么样的能力才是代理商最具吸引力的价值？

方健：要看清代理制，我们需要拉长时间线，回顾它的过去，审视它的现在，并展望它的未来。

过去，代理制在工程机械行业已被证明是一种成功的模式。各主机厂目前在全球范围内依然主要采用代理制。在上一轮行业周期中，代理商伙伴为行业发展做出了巨大贡献，这是不可磨灭的。

再看现在，行业处于调整期，代理商面临较多困难，这让许多人对代理制产生了质疑。对此，我认为需要分产品和分区域来看待。例如，挖掘机产品量大面广、客户分散，至少在挖掘机领域，我认为未来仍会以代理制为主要模式。

当然，在当前形势下，代理商必须思考自身价值与能力的提升。关于价值，我建议从三个维度考量：第一，要始终围绕客户价值。 无论主机厂还是代理商，我们的根本职责都是为客户创造价值。

第二，是与工厂的协同。这包含两方面：一方面，每个品牌在不同发展阶段都有其战略，作为代理商，需要思考如何与工厂战略同步。例如，三一当前推行“三化”战略——国际化、低碳化、数字化，以及高质量发展，这是我们代理商需要对接和思考的。另一方面，我认为代理商常忽视的一点是，我们应反向推动工厂的进步。过去很多代理商敢于提出产品或经营方面的建议，但现在不少代理商却不敢、不愿、不想提了。这种局面需要改变，代理商的价值之一，正是反向促进工厂提升产品竞争力和经营质量。

第三，要回归自身，打铁还需自身硬。 无论外部环境如何，只要自身能力提升，到哪里都有价值。

在当前阶段，代理商自身能力建设需重点关注三个维度：首先，是风险控制能力。代理商本身承担着风险隔离墙的作用，如果自身风控能力出问题，这个作用将大打折扣。
其次，是后市场开拓能力。前市场增长可见，而后市场潜力巨大。如何开拓后市场，是我们无法回避的课题。
最后，是人才梯队建设。目前行业面临人才流失问题，例如国内服务人才向海外转移，营销队伍青黄不接，同时存在高失业率与年轻人不愿入行的矛盾。如何长期做好人才梯队建设，值得深思。

此外，我认为无论行业如何调整，挖掘机市场依然保有相当体量。在此，我呼吁各位代理商伙伴要相信这个行业，相信各家主机厂，也要相信自己。

主持人：曹总一直在结合市场环境的变化，不断探索本土工程机械代理商的发展之道。当今，制造商获取信息和触达客户的渠道大为拓展，您认为中国工程机械代理商能够持续生存和发展的根基是什么？您的立洋集团，又进行了哪些调整以确保客户价值的交付？

曹卫国: “在价值链的任何一个环节中，如果某个合作伙伴没有能力履行其职责，那么他终将被抛弃或替代”。

代理商身处品牌价值链的市场端，承担着众多职责。过去三十多年中国工程机械代理制的发展历程已经证明，代理商是不可或缺的，尤其是挖掘机这类销量庞大的产品。尽管许多品牌在代理制或直营模式间不断调整，但这恰恰说明了代理商的不可替代性。然而，我们生存与发展的根基，最终取决于我们在价值链中能否体现价值——包括对品牌公司的价值，对下游终端客户的价值，以及对渠道中横向合作伙伴的价值。

中国代理商行业三十多年来从无到有、从小到大、从弱到强，发展到今天，我们对代理商及其传统商业模式的理解已越来越深刻。但能否真正体现价值，关键在于代理商能力的展现，而根本在于效率。

渠道本身并不在于形式是代理还是直营，只要这个渠道能够履行其职责、发挥应有价值，并满足品牌公司战略发展的需求，它就拥有存在和发展的空间。否则，就会被淘汰。

浙江立洋作为行业内一家成立于1992年的老牌代理商，亲身参与并见证了中国工程机械代理商从无到有的全过程。我们也是积极的实践者。从我92年入行至今，经历了整整四轮宏观经济周期，在这个过程中，我们不断调整、学习、创新和重构，积累了许多体会，也取得了一些成功经验。

我们在2023年成为柳工全系列产品在浙江省的代理商。为了履行好作为柳工品牌渠道的职责，我们公司的内部调整比整个行业晚了18个月。这一调整是由于宏观经济导致行业需求下行，进而进行的结构性优化。正因为我们要确保具备足够的市场覆盖与服务能力，直到去年底今年初，我们才着手相应调整。这正是我们作为渠道商的责任担当。

我坚信，只要具备能力——只要我们的能力能够高于行业平均水平，就一定拥有存在和发展的根基。因此，大家应该对此抱有信心。

主持人：王永飞总，您认为当下工程机械行业的代理商如何去构建自身的渠道价值？

王永飞：我就以我们公司近年来的发展路径为例，做一个分享。

首先，最近这几年，对于传统行业——虽然我们也身处其中，但我更倾向于将自己定位在传统行业之外，因为改变甚至颠覆一个行业或企业的力量，往往来自行业外部。基于这一视角来回顾我们公司与整个行业，作为传统代理商体系的一员，过去我们主要扮演深度分销的角色，本质上只是资产的搬运工，将设备从工厂转移至客户现场，交易即告完成。

然而，从2025年开始，特别是今年初DeepSeek等AI技术出现以来，包括国外各大网站不断发布开源的大模型，这个时代对从业者而言，无疑是接触数据与AI技术最好的时机。技术平权让任何一家代理商，无论规模多小，都能接触到与顶级公司同等水平的模型和处理方式，这在过去是不可想象的。

因此，我们现在可以在思维方式和技术手段上与全球顶尖公司站在同一起跑线上，关键在于如何运用这些技术为自身赋能。代理商存在的意义，不应仅限于搬运工，而应成为主机厂能力的延伸，成为工厂的“实验田”——将最先进的产品与服务模式带给客户。

从企业底层逻辑来看，核心在于谁能够最高效地利用资源，资源就应交由谁管理。资本流动也是如此，哪里能创造更高价值，资本自然流向哪里。

因此，代理商的生存机制，无论客户是否选择我们，或主机厂如何对待我们——徐工集团对我们一直非常支持，这也是我们近年来能显著提升的原因——关键在于我们能否在传统服务之外，帮助客户实现价值创造与增值。

在这个过程中，我们主要发挥两方面作用：第一，作为代理商，我们是工厂产品知识的延伸，最懂设备如何制造、维修、低成本使用，以及如何节能降耗或实现新能源转换；第二，我们又是“贴地飞行者”，深入客户场景，了解设备出勤率、单台收益、能耗与人工成本等细节，真正站在客户角度思考问题。

当我们结合客户的场景化使用知识，与工厂的设备制造专业知识，两者融合便创造出独属于代理商的、不可或缺的中间环节。这一环节之所以重要，是因为我们帮助客户提升了设备利用效率，实现了资产增值与财富创造。代理商从中分享收益，不再是传统的贸易关系，而是价值创造的参与者——客户受益、主机厂受益、我们也受益。正因如此，我认为代理商是不可或缺的一环。

主持人：您认为，代理商退出时最棘手的债权债务问题该如何前置规避？

费春江：培养一名优质的代理商需要很长时间，而一旦这样的代理商要退出，对双方而言都是一件非常痛苦的事。

工程机械行业具有明显的周期性。大约十年前，曾出现过一轮代理商集中更替。近年来由于市场低迷，又出现了一些代理商退出的情况。这其中，部分代理商是因对前景感到迷茫而主动退出；另一些则与中国工程机械行业近30年发展形成的结构有关——代理商多为私营或家族企业，面临接班人问题。此外，也有少数因经营不善被迫退出，甚至极个别因涉及违规违法，与厂家产生重大债务纠纷。

因此，代理商的选定和培养过程至关重要。厂家应选择价值观一致的合作伙伴。以小松为例，我们现有的代理商绝大部分已合作超过20年。我们始终坚持向代理商传递小松的经营理念——将安全与守法置于首位，并长期强调合规经营的重要性。同时，代理合同中对于债权债务、违约责任等条款都有明确规定。

对于小松而言，我们会通过定期签署债权确认书、严格控制销售商务条件（如避免过长分期、过低首付等）来防范风险，这本身也是反内卷的一种体现。此外，作为主机厂，我们也有责任帮助代理商提升经营质量，包括指导其进行财务分析、设定合理的授信额度，防止其从事超出自身能力范围的业务，并提前做好风险管控。

万一真的面临代理商退出，双方应本着友好协商、相互体谅的原则妥善处理。这必然会涉及诸多遗留问题，如库存配件等资产如何处置、人员如何安排等。在这一过程中，相互理解与支持至关重要。