走在十字路口的代理商抉择 | 2019年度中国工程机械精英代理商热点论坛对话（一）

2019年6月26日，由匠客工程机械传媒主办，新疆工程机械商会承办的中国工程机械行业年中盛会——“2019年度中国工程机械精英代理商热点论坛”于乌鲁木齐成功举办，会议的主题为“代理商可持续发展困惑与路径”，来自制造商、代理商及后市场的100余位代表与媒体参与本次大会。

在本次会议上，最具思辨性、权威性和前瞻性的对话环节，主办方特邀代理商群体“老中青”三个年龄层的行业大咖、智者、创新者和实践者进行了两场深度对话，围绕当前代理商群体所面临的共性话题来展开。 

对话一的主题为“站在十字路口的代理商抉择”。

对话一背景：在经历了5年之久的深度调整期后，工程机械市场于2016年下半年再次迎来回暖上升。然而，这次回暖所带来的春天的喜悦并没有持续太久，市场很快进入新一轮白热化的竞争，竞争环境更趋恶劣，制造商品牌洗牌在所难免，而这种竞争的压力将不可避免地传导到代理商群体，对代理商的经营及管理能力提出了更高的要求。同时，渠道变革和技术更迭也使代理商面临着更为严峻的挑战，站在内外交困的十字路口，代理商该何去何从？

论坛现场

主持人：曹卫国    浙江立洋机械有限公司董事长

对话嘉宾：

利星行机械集团首席执行官 傅耀生

湖南容润集团董事长 郭斌

广州市巨和工程机械有限公司董事长 吕华

安徽科沃特信息技术有限公司总经理 孙利舟

主持人曹卫国：首先聚焦一下当前十字路口，代理商遇到的一些焦点话题。

行业大病初愈，又遇恶劣竞争环境。制造商进行战略的调整与整合，有一批代理商被制造商认为不能与其协同发展，而丧失商权。同时，互联网大数据、新营销模式对传统代理商行业的冲击，给传统代理商带来了困惑，甚至是担忧。

当前土石方工程机械已经形成了500万到600万台的市场保有量，但是代理商实践了那么多年，并没有摸清后市场之路到底在哪里？有些代理商学习国外成熟流通领域的工程机械经营性租赁，进行了一些积极的探索，但是同样也碰到了很多问题和压力。代理商既要持续健康发展，又要满足制造商不断提升市场份额的要求。同时，受国家宏观经济影响，今年下半年会不会开始新一轮的需求周期性下滑？可以说此时，代理商正站在内外交困的十字路口。

论题一：数字化时代代理商还有存在的价值吗？

傅耀生：数据化时代会发生一些变化，代理商必须要拥抱这些变化。数字化是不可能取代代理商所能提供的这一切服务的，但是如果不拥抱数字化的话，可能你就会落伍。

作为代理商，我们在行业价值链的关键环节，必须要拥抱数字化。代理商的未来发展，数字化肯定是必须要投入的很重要的部分。代理商对市场、客户非常了解，对我们所提供的服务非常了解。代理商通过服务所积累的数据，用数据提升代理商在整体业务链当中的位置，为客户提供更有价值的服务。所以我认为数字化时代，代理商存在的价值将会更高。

郭斌：商品从制造端流通到消费端，过程中是有成本的，即交易成本，其中有两个最重要的成本，信息搜索成本和决策成本。工程机械是比较复杂、重决策、高金额的消费场景，有很多信息不对称的地方，需要代理商把成本降低，

未来代理商应该转型，是从改变客户的搜索成本，转型到帮助客户降低他的决策成本。搜索成本是信息导向，解决信息对不对称的问题；决策成本是价值导向，解决客户在决策时，能否感知到价值，或者将价值量化、明确化的问题。所以我认为无论未来数据化与否，只要存在价值导向，代理商就会有存在价值。

吕华：我们已经进入数字化时代，从企业竞争过渡到企业的联盟竞争，以及产业竞争当中。在这之间，代理商在数字化时代也是大有作为的。

在这样的时代，角色的边界是比较模糊的。企业要么被别人生态了，要么就在生态的过程当中，所以我个人认为，在数字化时代，是工程机械代理商面临的最大的一次挑战，同时也是最有魅力的时代。

孙利舟：当制造商有了数据化工作能力的时候，它实际上把代理商的成本精细化地解构了，可能会打破现在代理制的区域性垄断，把代理商的职能细化，然后会连接到外面的很多店家，细分到那些不同的小的商家、店家里面去。

不能说数据化会消灭线下，数据化实际上是一种赋能，用数据去让线下的工作更高效。我认为，在数据化时代，代理商是不会消亡的，可能会从产品代理转向服务代理，代理的本质没有变，只不过代理的东西变了。我认为数字化时代会对整个代理体系产生很重要的影响。

论题二：厂家拼规模，代理商没利润，这个死结打得开吗？

郭斌：在产业链中，制造商是最大的资本和资源的投资者，如果不用规模去消化投入、风险，也不可持续。企业力就是创新，要去未知的领域里冒险、创新，去做别人没有做过的事情，这个才能够破。创新这个要素，它不追求规模性，创新越多，产出越多。所以要破这个局，我的意见就是除了创新，没有其他的，实际上在我们这个领域里面，有很多东西可以创新。

基于客户价值，在流程、产品以及流程和产品的匹配方面，可以做很多创新。三一在产品以及代理商流通方面的创新，代理商和商业产业链的相互之间的创新关系，这才是三一能够快速发展起来的一个很重要的原因。

吕华：以前挖掘机市场都是外资品牌在玩，后来闯出一个国产品牌，现在大部分国产挖掘机品牌都起来了，一个同质化的时代已经开始了。

一个核心的话题就是，要对同质化的场景给出一个深度的解读。代理商如果没有自身的核心能力，为客户创造不了核心价值，凭什么有高毛利？所以有一个很尖锐的话题，就是当下代理商要去构建自己的核心能力，去为客户创造一些额外的价值，这样才有可能有长期的毛利或者说比较丰厚的利润。

孙利舟：我认为是两个层面的竞争，制造商拼的是产品技术，代理商拼的是管理。我们讨论规模和利润，实际上不同的制造商有不同的品牌定位。我们在试图讨论这个行业到底如何能够在有规模的时候还能获取一些利润，或者是比别人稍微活得更好一些。

我宁愿是控制风险的，哪怕销量会掉下来一些，我也不愿意去提升规模，因为这可能会导致风险。大家都没有利润，但是能比别人活得更长一点，这是必须要坚持的选择。

傅耀生：在这个时候，风险越来越高。如果现在我们不把握住风险，不把五年前我们所吸收的经验用在这一刻，我们就很傻。我们现在谈所谓的竞争，谈来谈去，还是卖挖掘机创造利润，作为代理商，我们谈的还是卖台挖掘机赚多少钱，后市场我们谈了十多年，现在后市场利润占代理商的利润比例有多高？

我们开始注重后市场发展，每一台设备都有配件的消耗，到一定时间，一定要去大修。所以如果我们真的非常注重后市场，等下一波市场下滑时，我不保证我们能生存下来，但最少我相信从利润的角度来看，我们会比较舒服。

论题三：叫了那么多年的后市场，怎么就没有出现好的赚钱的商业模式？

傅耀生：我觉得还是在于四个字，有偿服务。如果我们做了一些服务，基本上只是为了销售而做配套的话，这个服务就没有价值。你必须要相信，你公司的服务能够体现出来，你必须先相信这一点。如果连你自己都不相信，你认为售后服务是不可能盈利的，怎么可能做得到？ 

售后服务肯定能够为代理商创造更大的价值，创造更大的利润，但是必须要改变。我们20多年前一直做到今天，不是说今天所能够提供给客户的价值是完美的，还必须不停的去改善，也包括引入数字化等方面的技术为我们整体的服务提升价值。

郭斌：最近两三年，应该会有成功的后市场商业模式出来。让中国用户愿意为体验和服务买单，需要很长的时间，但在国外这其实是很正常的服务。

一旦我们的客户认为服务是一种商品，再加上数字化技术、互联网的发展，能够在横向领域里为服务赋能，然后代理商如果在头部的业务有所创新，我们的注意力就可以转移，因为制造商有战略压力，代理商如题把注意力都放在营销上面，哪来的精力和资源投入到后市场来？

孙利舟：能够把所有的管理行为变成一个数据化体系，才能真正的去考虑对服务有一个很好的管理。我们维修的速度太慢，效率太低。所以像卡特彼勒的服务体系，在其他品牌可能是很难去复制的，它具备很强的品牌属性。这种品牌属性，无论是对于客户群，还是对于从制造商到代理商的管理组织体系，都很难去真正地复制到其他品牌中。

吕华：代理商对于后市场的优先级还没有选好，后市场有那么多项目，到底该干哪一个，不够聚焦。首先要结合资深的优势和特点，其次要聚焦干好一件事，并且一定要坚持下去，要有不打到油我就不出来了的决心。早一点把资源开发出来，越贡献越拥有，越付出越丰盛。要去拥抱，要去不断地整合别人的优势，能够1+1远远大于3，才有新的可能。

钱光辉（互动嘉宾）：代理商将新机卖给客户，三包服务辛辛苦苦不挣钱，为将客户留在手中，但是三包期一过，用户就要流失。代理商对于一年销售多少，利润多少这些指标非常注重，那么代理商在后市场的一个指标，我觉得要转变，能不能把我们后市场上的指标改变成客户流失率是多少？从你最早卖挖掘机开始到现在，卖了多少台？有多少名客户？现在你手里还有多少客户？

如果这些客户能够在你手里不流失，那么你当前的新机销售，后市场的队伍的培养，包括主机厂对你的眼光，我相信都是跟目前不一样的。所以在这点上，我想代理商在后市场业务上，应该给予更多的关注。

论题四：如果行业再次出现风险，会和之前有什么不一样？

傅耀生：任何一个市场下滑所带来的风险，不管在哪一个年份都是一样的，只是对于企业会造成的伤害有多大只在于你有没有准备好。

我相信未来几个月市场会逐步下滑，当然也有无数的机会。但重点在于前两年我们所做的销售，到底攒了多少应收账款，而在这一刻，如果没有好好去分析全部应收账款的话，明天可能风险就很大。所以现在所应做的是如何去规避这些风险，做得越早，明天所面临的问题就会减少。

郭斌：我最担心的风险是生态风险。其实中国工程机械行业，比其他制造业生态会好一点，这得益于行业的开放、多元和多样性，原来挖掘机市场的游戏规则是按照外资品牌的一些好的方式来牵引行业健康发展的，但是随着国产品牌比例大幅提高， 我担心未来市场格局发生大幅变化以后，原来主导行业的多样性等好的东西会发生变化。希望能从不同维度来维护、帮助行业，能够有一些启示和建议，希望行业不要学其他行业不好的东西。

吕华：有两个担心。一是担心市场下行时，留存在家的旧设备如何处理；二是市场行情急剧下滑，人才的急剧流失。

在风险没有来临之前，每一个部门经常要模拟市场下降50%、30%，部门费用该怎么控制，策略该怎么应对？我们公司在内部也做过这样的活动。首先经常要去灌输核心团队，市场是跌宕起伏的，算利润一定要把低谷跟高峰时的利润进行平均化来算，还要扣掉二手机等风险。只有这样的算法，才能平和高管内心的波动，积极地储备新生力量，不管市场好不好，要有一个培养人的系统。

孙利舟：之前的风险更多在于客户的违约，现在的风险包括价格战造成的公司盈利能力下降，客户购买习惯的转移给公司盈利模型带来的改变。当风险来临时，代理商内部的变革能否顺利解决，人数能不能下调，效率能不能提升。

我觉得，这些因素会比风险本身重要，因为在风险过程中，会涉及到人员的流失，包括后台人员也会流失。后台人员流失可能会带走大量的数据，你的数据体系是否能支撑后续的运营？

论题五：代理商行业是否会出现颠覆式创新？

孙利舟：有工程才有机械，这是一个核心关系。说到底我们能否从工程的计划需求里面，去推测未来工程机械的需求，到底未来用户何时需要设备，需要多少，到底是购买还是租赁。

我们可以尝试着把设备数据和施工成本管理的体系结合起来，来帮助客户达成生产效率进一步的优化。目前我们还正在探索，挖掘机或者其他设备有没有可能纳入到这种数据系统中来，这实际上不单纯是设计的问题，还涉及到各种因素的复杂性。

吕华：中国工程机械的大体系，局部进行颠覆性创新是有可能。我们也看到一些新的生力军，在各个领域和体系里进行颠覆性创新。要全新的创新，无论目标、路径还是资源，在没有参照物的前提下，做决策，我认为大致保持方向正确，然后不断地试错迭代即可。

在这个过程当中，假设有一个人比我强，我判断短时间超不过他，我一定是想办法做强自己一样东西，跟别人去整合和交换。这是我自己的一点小小的体会。

郭斌：在数字化浪潮当中，上半场实际上是对我们的传统零售和消费的改造，形成工业物联网。在我们产业里面，从供应、制造、渠道，到用户，相互之间是博弈，没有协同。如果把工程机械看成一个资产的话，它的流动性在社会上是极度不流畅的，有很多浪费。未来数字化，我们需要用新的视角去投身到这一场对我们行业进行改善和改造，会有很多机会。我觉得这一定会来，颠覆式的创新，希望在未来自己不要被破坏掉。

傅耀生：所谓颠覆性，因为它本身是颠覆性的，所以你很难去预测。作为代理商，我还是继续做好代理商所应该做的事情。但我也要认识到AI、AR、5G等方面的先进技术会带来哪些改变？作为一个代理商，可以借助这些先进技术，去改进或改造整体商业模式里面的全部流程和逻辑。

所以我的看法很简单，我是代理商，明天我是代理商，2022年我还是代理商，2030年我还是代理商，我继续把代理商的工作做好，但是我会拥抱数字化，拥抱变革，拥抱5G所带来的商机，但我还是一个代理商。

李永吉（互动嘉宾）：代理商能做的创新，有，但是有局限性，代理商的创新绝对脱不开制造商而言。如果有一天我们作为代理商和制造商感到心很累，转行也不失为一种好的策略。我们都希望我们自己转型，转型分“上下左右”，“上”往制造商，“下”就往后市场，“左”为多品牌经营，“右”做多产品综合配套。每个人的选择不一样，但是没有对错，只有得失。你认为自己对的时候，你坚持了什么？你认为你错的时候，你放弃了什么？没有对错，只有得失。