2021中国工程机械营销&后市场大会于11月29日正式拉开帷幕，本届大会汇聚中国工程机械行业极具影响力人士，搭建高层次交流平台，聚焦于“坚守价值主义”，探讨在坚守过程中的诸多机遇和挑战，贡献有价值、有智识的精彩交流、深度碰撞和解决方案，与广大同仁一同洞观时局，展望前路。在大会12月1日上午“后市场发展论坛”上，机手之家信息科技有限公司总经理冯刚带来了题为《探析工程机械后市场高效运营模式》为主题的分享。
各位领导！
我是工程机械维修联盟创始发起人、机手之家信息科技有限公司的冯刚。非常感谢主办方维修与再制造分会的邀请，能够有机会在此，再次和主机厂与代理商朋友，分享工程机械后市场的相关话题。我的演讲题目是：浅析工程机械后市场高效运营的模式。
最近几年，后市场应该是很多主机厂和主机厂代理商非常关注、非常关心的话题，但是我认为还不够，至少在人、财、物的投入上和新机销售相比，还远远不够，或许这也是后市场一直做不起来的原因之一。
在10月27日召开的”PTC ASIA 首届工程机械后市场绿色发展高峰论坛”上。在后市场行业内，我应该是首个公开呼吁我们工程机械要重视国家“双碳“目标对行业影响的人。双碳目标是什么，双碳目标是趋势呀，而不是风口。什么是趋势？趋势就是不可逆的，不可更改的，早晚会发生的事情。而风口是临时的，可变的。所以我们对”双碳“目标要重视，要研究。
第一部分：正确理解双碳目标对工程机械行业的影响
1.1双碳目标下的现状
首先，我们先谈一下关于“双碳”目标的话题，接下来，我们先看看2020年，也就是去年，我们全国14亿人的生产生活，到底消耗了多少原材料？进而产生了多少二氧化碳？
2020年，全球碳排放量我国占了29%，大约是100亿吨的样子，比美国和欧洲所有发达国家加起来的总量还多，但他们的GDP总量占到了全球GDP的50%还多。根据图表，无论是钢铁消耗量、矿石消耗量、水泥消耗量、电解铝消耗量、煤炭消耗量等都是最多的。全球共70多亿人口，我们中国14亿人口只占了20%左右，但是对主要原材料的消耗量却比剩余国家人口消耗的加起来都多，剩余国家不管是富裕的、发达的，还是比我们贫困的、不发达的国家。所以，国家提出的“双碳”目标具有紧迫性、艰巨性和必然性。
其实2020年已经可以称得上是“碳达峰”了，因为2020年我国碳排放总量已经接近100亿吨。到2030年碳达峰的要求，碳排放量也就再增加个8～10多亿吨。所以，作为世界第二大经济体和负责任的大国，看到这些指标，我们应该感到任重道远，主动的调整经济结构、节能减排、积极相应国家减碳号召。
1.2 绿色溢价
关于“绿色溢价”，是比尔盖茨在新书《气候经济与人类未来》提出的概念，绿色溢价是产生碳排放的产品与不产生碳排放的替代品之间的成本差异。即一个行业要达到零碳排，减少温室气体对外排放，所需要付出的额外成本。
根据我国知名投资机构～中金行业组测算，水泥行业的绿色溢价是156% ; 化工行业是66% ; 钢铁行业是23%；而一般制造业的绿色溢价是54%。我们工程机械行业应该属于一般制造业范畴。可以说，我们当前到碳达峰的2030年将是我们工程机械行业面临挑战最大的十年。
1.3 五个层级改革
双碳目标背景下的工业发展的五个层次改革，对工程机械行业是挑战，也是机遇。五个层次改革包括：源头减量、节能减排、旧品循环、工艺改革、碳捕捉和碳固化。我们工程机械行业应该积极的行动起来，结合相关的改革，把国家的“双碳”目标融入到日常工作和企业战略中来。比如配合国家“循环经济促进法”的条款修订，大力提倡和推进“旧品循环”改革中的再制造业务等。
关于再制造，我个人建议首先是：统一概念、统一命名，只有这样才有利于推广，有利于再制造的可持续性发展。再制造业务在我们工程机械行业已经推行了近10年的时间，但是仍然没有做起来，除了税收政策、海关政策、逆向物流，以及表面修复技术的高成本等因素影响之外，我认为对再制造的认知也很重要，可以说，我们行业的很多人对再制造的理解并不一致和相同。
第二部分：工程机械后市场运营的维度
2.1 什么是运营？
如何理解运营？运营的主要维度是什么，或者如何理解运营的三板斧？
关于运营的定义有着不同的版本，一类观点，运营其实就是利用某种方式、渠道、将某种产品或服务卖给特定用户的过程。二类观点，运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。三类观点是对互联网平台运营的定义：一切都够帮助产品进行推广、促进用户使用、提高用户认知的手段都是运营。
在我们工程机械后市场，我倾向的观点，运营和战略是密不可分的，是一体两面，战略是目的，运营是达成目的的过程和手段。战略，决定应该做什么事；运营，确保正确地实施或执行来实现战略。比如，一场战役调兵遣将和攻打目标是司令的事叫战略；而怎么拿下阵地，派谁去拿下一个个高地，达成一场场胜利是各级将领的目标叫运营。
关于运营的维度，或者称呼为运营三板斧，运营三部曲，一是拆战略、定目标；二是搭组织、建团队；三是盯数据、提效率。这个和联想柳传志董事长经常说的“搭班子、定战略、带队伍”很相像。
第一板斧是拆战略、定目标；代理商在运营后市场之前，一定要想清楚，最核心的因素是什么？我个人观点，供给侧才是核心。只有当你有了好的供给侧，才能真正解决竞争的问题。而供应链最接近供给侧。这样我们对应的核心指标就很容易定出来了。科学拆解战略，设定目标，是运营开展的前提，对我们后市场企业来说，生死攸关。另外，制订的考核指标一定是可量化、可考核、可追溯，因为只有这样的指标，才能搭建起一个合格的运营体系。
第二板斧是搭组织、建团队。关于这一点，我个人建议还是从专人专事开始，站在主机厂角度，运营后市场业务，一定需要现有的代理商体系吗？所有的代理商都适合开展后市场业务吗？可否重建一支混搭的后市场代理商体系呢？关于团队管理因为时间问题，这里我就不展开了。
第三板斧是盯数据，提效率。大家都知道，科学的管理决策靠事实说话，事实是什么？数据。数据是管理决策的重要依据。在我们后市场实际运营过程中，很多决策其实都靠拍脑袋的，这里不是说拍脑袋不行，现实中，很多运营好的后市场企业的业绩也确实是拍出来的，但你能保证后市场业务决策时每次都能拍的准吗，特别是在行业面对不确定性时期时，真实的数据至少会给你决策依据，让你拍脑袋拍的相对更准确些。
关于提效率，现阶段的后市场，如同新机销售一样，利润率和盈利能力也处在下行阶段。甚至今年，后市场修配企业的业绩已经拦腰砍了再拦腰砍了。降本增效，应该是我们主机代理商首当其冲的工作。在降本增效中，裁员无疑是最先干的事情。我们要对标一下行业中效率高的代理商的人效水平，而不能只是和自己比，和自己代理品牌体系内的代理商比。同时，不能只是裁员，还要保证客户满意度不下降才行。这就需要参考行业中优秀代理商的做法了，如果有对这个感兴趣的，我们会后可单独交流。我认为，在降本增效这一运营过程中，我们很多的代理商，很多后市场企业，还有着很大的提升和改善空间。毕竟利润等于销售额减去成本，当销售额很难提升时，降低成本就成了必须选择。
2.2 做好工程机械后市场运营的定位
如果认可工程机械后市场是个烂泥地，那我们在运营后市场时，就要有烂泥地的打法。因为利润稀薄的后市场可能不值得用正规军的方式去打，因为用正规军打完后核算收益时，可能都不够发军饷的。最重要的是打完，它还是烂泥地，后市场这片土地上活着的、生产的还是那批人。和用户黏性最高的也还是这批人。这可能也就是我们主机厂和主机厂代理商，为何后市场业务一直做不起来的第二个原因吧。
第三部分：工程机械后市场有效运营的思路
对于主机厂及代理商的后市场，在如下几个方面还存在着改善的地方：
1、维保期维护成本高，服务人员从离开公司就开始计费了，大量的时间都花在了路上；
2、三包外的时效性弱；
3、配件价格高；（问题来了：配件价格降下来，就一定卖的好吗？）
4、对拥有多台多品牌的客户的修理技术和配件供应不具有兼容性，最终造成客户体验差等。
根据上述行业后市场背景，接下来，我们从三个方面谈一下后市场的运营思路和建议。
3.1 站在客户角度谈运营：后市场首先是要服务到位，让用户有了良好的服务体验后，才能谈及配件产品的好坏。而不是站在配件经销商角度或主机厂代理商角度，去谈我们的配件产品是原装或者是品牌等。服务不到位，客户体验不好，所谓的好配件也成了不好的配件。
图中的数据是对1800多家挖掘机机主在购买配件出现问题的调研结果，从调研结果上可以看出，配件销售过程中目前仍有较大的改善空间。
另外，现实后市场运营过程中有个难题：即主机厂、代理商、客户，三方之间如何有效运营，可以让诉求求同存异，实现可持续性改善？我的建议是站在客户角度，从客户角度往回看行业的关联企业，或许就能找到答案。现阶段最严重的问题还不是这个，二是代理商和主机厂关系的割裂。代理商，特别是优秀代理商是行业的优秀资源，我们主机厂应该珍惜。
3.2线上平台运营---挖挖易购的前置仓模式。
最近几年，产品销售线上互联网平台化，一直是很多行业比较追捧的模式，工程机械也不例外，特别是在后市场，也涌现了不少的平台企业，大大小小的至少也有二十多家。从规模上和连锁数量上应属挖挖易购了。目前，挖挖易购已开了70多家前置仓直营店。与此同时，挖挖易购凭借着行业影响力受到了众多资本的青睐，现已完成第三轮股权融资。
挖挖易购最主要的模式就是前置仓的运营，所谓前置仓，是将仓库（配送中心）从城市远效的物流中心，前移到离消费者或客户更近、更快送达的一种解决方案。前置仓的优点在于：自营模式配件周转率高，强管控；价格低，服务能力强；交付及时，售后能力强；产品销售数据化效率高，各个直营店实时销售状况、各个配件品类销售数量多少等都可随时掌控；是数据抓手等。
最后祝愿挖挖易购的创始人刘建总带领公司小伙伴们尽快成功上市！
3.3修理厂连锁运营---连顺波箱分厂模式
关于修理厂的运营，我最敬佩的应该是安徽现松的陈天宇董事长，在和陈总的交流沟通中，我学到了大量的如何和客户打交道的经验，受益匪浅，这里暂时按下不表。
我在和许多修理厂老板接触的过程中，经常会听到如下几个问题：
1、在一个地方开修理厂做的好没有问题，但是在全国开（直营）连锁修理厂很难，难处不仅仅在设备、资金上，更多的应该是人的因素；
2、好不容易拿下一个大客户的保外服务，但是因为激励政策不到位，导致项目人员在工作上相互扯皮，进而造成项目亏损。
3、修理厂中，跟了自己十几年的伙计，突然离职出去单干了，并且以更低的价格在挖修理厂的老客户。
其实修理厂是否能开好，特别是连锁修理厂能否开好，主要还是老板的理念问题。接下来，我们对标一下汽车后市场的企业—广州市连顺汽车科技有效公司，看看连顺的模式是怎样的。2019年9月，我专门拜访了连顺创始人易法坤先生，通过和易总的沟通，对其运营之道感触颇深。
广州连顺波箱公司是专业维修汽车变速箱的全国连锁修理厂企业，目前在全国已有63家分厂，多年来一直维持一个很低的离职率。
在分厂运营上，除了标准化的维修流程和工艺保障之外，其分厂合伙人由业务合伙人＋技术合伙人组成。担当业务合伙人的条件和职责是：总公司任职三年以上、变速箱维修超过5台、职责是负责分公司技术之外的所有公司等。担当技术合伙人的条件和职责是：总公司任职3年以上、通过公司技术八级考试、维修变速箱10台以上，职责是负责分厂的维修技术和技术培训工作。
最后，总公司和分厂的股权分配比例是：4：4：2。通过以上连顺波箱分厂的运营模式，再联想我们工程机械后市场维修企业，相信对大家有一定的启发。
最后，再次感谢大家的倾听，希望有机会再次交流和探讨！
谢谢大家！！
工程机械与维修
今日工程机械
冯刚：探析工程机械后市场高效运营模式
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来源：匠客工程机械
2021中国工程机械营销&后市场大会于11月29日正式拉开帷幕，本届大会汇聚中国工程机械行业极具影响力人士，搭建高层次交流平台，聚焦于“坚守价值主义”，探讨在坚守过程中的诸多机遇和挑战，贡献有价值、有智识的精彩交流、深度碰撞和解决方案，与广大同仁一同洞观时局，展望前路。在大会12月1日上午“后市场发展论坛”上，机手之家信息科技有限公司总经理冯刚带来了题为《探析工程机械后市场高效运营模式》为主题的分享。
各位领导！
我是工程机械维修联盟创始发起人、机手之家信息科技有限公司的冯刚。非常感谢主办方维修与再制造分会的邀请，能够有机会在此，再次和主机厂与代理商朋友，分享工程机械后市场的相关话题。我的演讲题目是：浅析工程机械后市场高效运营的模式。
最近几年，后市场应该是很多主机厂和主机厂代理商非常关注、非常关心的话题，但是我认为还不够，至少在人、财、物的投入上和新机销售相比，还远远不够，或许这也是后市场一直做不起来的原因之一。
在10月27日召开的”PTC ASIA 首届工程机械后市场绿色发展高峰论坛”上。在后市场行业内，我应该是首个公开呼吁我们工程机械要重视国家“双碳“目标对行业影响的人。双碳目标是什么，双碳目标是趋势呀，而不是风口。什么是趋势？趋势就是不可逆的，不可更改的，早晚会发生的事情。而风口是临时的，可变的。所以我们对”双碳“目标要重视，要研究。
第一部分：正确理解双碳目标对工程机械行业的影响
1.1双碳目标下的现状
首先，我们先谈一下关于“双碳”目标的话题，接下来，我们先看看2020年，也就是去年，我们全国14亿人的生产生活，到底消耗了多少原材料？进而产生了多少二氧化碳？
2020年，全球碳排放量我国占了29%，大约是100亿吨的样子，比美国和欧洲所有发达国家加起来的总量还多，但他们的GDP总量占到了全球GDP的50%还多。根据图表，无论是钢铁消耗量、矿石消耗量、水泥消耗量、电解铝消耗量、煤炭消耗量等都是最多的。全球共70多亿人口，我们中国14亿人口只占了20%左右，但是对主要原材料的消耗量却比剩余国家人口消耗的加起来都多，剩余国家不管是富裕的、发达的，还是比我们贫困的、不发达的国家。所以，国家提出的“双碳”目标具有紧迫性、艰巨性和必然性。
其实2020年已经可以称得上是“碳达峰”了，因为2020年我国碳排放总量已经接近100亿吨。到2030年碳达峰的要求，碳排放量也就再增加个8～10多亿吨。所以，作为世界第二大经济体和负责任的大国，看到这些指标，我们应该感到任重道远，主动的调整经济结构、节能减排、积极相应国家减碳号召。
1.2 绿色溢价
关于“绿色溢价”，是比尔盖茨在新书《气候经济与人类未来》提出的概念，绿色溢价是产生碳排放的产品与不产生碳排放的替代品之间的成本差异。即一个行业要达到零碳排，减少温室气体对外排放，所需要付出的额外成本。
根据我国知名投资机构～中金行业组测算，水泥行业的绿色溢价是156% ; 化工行业是66% ; 钢铁行业是23%；而一般制造业的绿色溢价是54%。我们工程机械行业应该属于一般制造业范畴。可以说，我们当前到碳达峰的2030年将是我们工程机械行业面临挑战最大的十年。
1.3 五个层级改革
双碳目标背景下的工业发展的五个层次改革，对工程机械行业是挑战，也是机遇。五个层次改革包括：源头减量、节能减排、旧品循环、工艺改革、碳捕捉和碳固化。我们工程机械行业应该积极的行动起来，结合相关的改革，把国家的“双碳”目标融入到日常工作和企业战略中来。比如配合国家“循环经济促进法”的条款修订，大力提倡和推进“旧品循环”改革中的再制造业务等。
关于再制造，我个人建议首先是：统一概念、统一命名，只有这样才有利于推广，有利于再制造的可持续性发展。再制造业务在我们工程机械行业已经推行了近10年的时间，但是仍然没有做起来，除了税收政策、海关政策、逆向物流，以及表面修复技术的高成本等因素影响之外，我认为对再制造的认知也很重要，可以说，我们行业的很多人对再制造的理解并不一致和相同。
第二部分：工程机械后市场运营的维度
2.1 什么是运营？
如何理解运营？运营的主要维度是什么，或者如何理解运营的三板斧？
关于运营的定义有着不同的版本，一类观点，运营其实就是利用某种方式、渠道、将某种产品或服务卖给特定用户的过程。二类观点，运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。三类观点是对互联网平台运营的定义：一切都够帮助产品进行推广、促进用户使用、提高用户认知的手段都是运营。
在我们工程机械后市场，我倾向的观点，运营和战略是密不可分的，是一体两面，战略是目的，运营是达成目的的过程和手段。战略，决定应该做什么事；运营，确保正确地实施或执行来实现战略。比如，一场战役调兵遣将和攻打目标是司令的事叫战略；而怎么拿下阵地，派谁去拿下一个个高地，达成一场场胜利是各级将领的目标叫运营。
关于运营的维度，或者称呼为运营三板斧，运营三部曲，一是拆战略、定目标；二是搭组织、建团队；三是盯数据、提效率。这个和联想柳传志董事长经常说的“搭班子、定战略、带队伍”很相像。
第一板斧是拆战略、定目标；代理商在运营后市场之前，一定要想清楚，最核心的因素是什么？我个人观点，供给侧才是核心。只有当你有了好的供给侧，才能真正解决竞争的问题。而供应链最接近供给侧。这样我们对应的核心指标就很容易定出来了。科学拆解战略，设定目标，是运营开展的前提，对我们后市场企业来说，生死攸关。另外，制订的考核指标一定是可量化、可考核、可追溯，因为只有这样的指标，才能搭建起一个合格的运营体系。
第二板斧是搭组织、建团队。关于这一点，我个人建议还是从专人专事开始，站在主机厂角度，运营后市场业务，一定需要现有的代理商体系吗？所有的代理商都适合开展后市场业务吗？可否重建一支混搭的后市场代理商体系呢？关于团队管理因为时间问题，这里我就不展开了。
第三板斧是盯数据，提效率。大家都知道，科学的管理决策靠事实说话，事实是什么？数据。数据是管理决策的重要依据。在我们后市场实际运营过程中，很多决策其实都靠拍脑袋的，这里不是说拍脑袋不行，现实中，很多运营好的后市场企业的业绩也确实是拍出来的，但你能保证后市场业务决策时每次都能拍的准吗，特别是在行业面对不确定性时期时，真实的数据至少会给你决策依据，让你拍脑袋拍的相对更准确些。
关于提效率，现阶段的后市场，如同新机销售一样，利润率和盈利能力也处在下行阶段。甚至今年，后市场修配企业的业绩已经拦腰砍了再拦腰砍了。降本增效，应该是我们主机代理商首当其冲的工作。在降本增效中，裁员无疑是最先干的事情。我们要对标一下行业中效率高的代理商的人效水平，而不能只是和自己比，和自己代理品牌体系内的代理商比。同时，不能只是裁员，还要保证客户满意度不下降才行。这就需要参考行业中优秀代理商的做法了，如果有对这个感兴趣的，我们会后可单独交流。我认为，在降本增效这一运营过程中，我们很多的代理商，很多后市场企业，还有着很大的提升和改善空间。毕竟利润等于销售额减去成本，当销售额很难提升时，降低成本就成了必须选择。
2.2 做好工程机械后市场运营的定位
如果认可工程机械后市场是个烂泥地，那我们在运营后市场时，就要有烂泥地的打法。因为利润稀薄的后市场可能不值得用正规军的方式去打，因为用正规军打完后核算收益时，可能都不够发军饷的。最重要的是打完，它还是烂泥地，后市场这片土地上活着的、生产的还是那批人。和用户黏性最高的也还是这批人。这可能也就是我们主机厂和主机厂代理商，为何后市场业务一直做不起来的第二个原因吧。
第三部分：工程机械后市场有效运营的思路
对于主机厂及代理商的后市场，在如下几个方面还存在着改善的地方：
1、维保期维护成本高，服务人员从离开公司就开始计费了，大量的时间都花在了路上；
2、三包外的时效性弱；
3、配件价格高；（问题来了：配件价格降下来，就一定卖的好吗？）
4、对拥有多台多品牌的客户的修理技术和配件供应不具有兼容性，最终造成客户体验差等。
根据上述行业后市场背景，接下来，我们从三个方面谈一下后市场的运营思路和建议。
3.1 站在客户角度谈运营：后市场首先是要服务到位，让用户有了良好的服务体验后，才能谈及配件产品的好坏。而不是站在配件经销商角度或主机厂代理商角度，去谈我们的配件产品是原装或者是品牌等。服务不到位，客户体验不好，所谓的好配件也成了不好的配件。
图中的数据是对1800多家挖掘机机主在购买配件出现问题的调研结果，从调研结果上可以看出，配件销售过程中目前仍有较大的改善空间。
另外，现实后市场运营过程中有个难题：即主机厂、代理商、客户，三方之间如何有效运营，可以让诉求求同存异，实现可持续性改善？我的建议是站在客户角度，从客户角度往回看行业的关联企业，或许就能找到答案。现阶段最严重的问题还不是这个，二是代理商和主机厂关系的割裂。代理商，特别是优秀代理商是行业的优秀资源，我们主机厂应该珍惜。
3.2线上平台运营---挖挖易购的前置仓模式。
最近几年，产品销售线上互联网平台化，一直是很多行业比较追捧的模式，工程机械也不例外，特别是在后市场，也涌现了不少的平台企业，大大小小的至少也有二十多家。从规模上和连锁数量上应属挖挖易购了。目前，挖挖易购已开了70多家前置仓直营店。与此同时，挖挖易购凭借着行业影响力受到了众多资本的青睐，现已完成第三轮股权融资。
挖挖易购最主要的模式就是前置仓的运营，所谓前置仓，是将仓库（配送中心）从城市远效的物流中心，前移到离消费者或客户更近、更快送达的一种解决方案。前置仓的优点在于：自营模式配件周转率高，强管控；价格低，服务能力强；交付及时，售后能力强；产品销售数据化效率高，各个直营店实时销售状况、各个配件品类销售数量多少等都可随时掌控；是数据抓手等。
最后祝愿挖挖易购的创始人刘建总带领公司小伙伴们尽快成功上市！
3.3修理厂连锁运营---连顺波箱分厂模式
关于修理厂的运营，我最敬佩的应该是安徽现松的陈天宇董事长，在和陈总的交流沟通中，我学到了大量的如何和客户打交道的经验，受益匪浅，这里暂时按下不表。
我在和许多修理厂老板接触的过程中，经常会听到如下几个问题：
1、在一个地方开修理厂做的好没有问题，但是在全国开（直营）连锁修理厂很难，难处不仅仅在设备、资金上，更多的应该是人的因素；
2、好不容易拿下一个大客户的保外服务，但是因为激励政策不到位，导致项目人员在工作上相互扯皮，进而造成项目亏损。
3、修理厂中，跟了自己十几年的伙计，突然离职出去单干了，并且以更低的价格在挖修理厂的老客户。
其实修理厂是否能开好，特别是连锁修理厂能否开好，主要还是老板的理念问题。接下来，我们对标一下汽车后市场的企业—广州市连顺汽车科技有效公司，看看连顺的模式是怎样的。2019年9月，我专门拜访了连顺创始人易法坤先生，通过和易总的沟通，对其运营之道感触颇深。
广州连顺波箱公司是专业维修汽车变速箱的全国连锁修理厂企业，目前在全国已有63家分厂，多年来一直维持一个很低的离职率。
在分厂运营上，除了标准化的维修流程和工艺保障之外，其分厂合伙人由业务合伙人＋技术合伙人组成。担当业务合伙人的条件和职责是：总公司任职三年以上、变速箱维修超过5台、职责是负责分公司技术之外的所有公司等。担当技术合伙人的条件和职责是：总公司任职3年以上、通过公司技术八级考试、维修变速箱10台以上，职责是负责分厂的维修技术和技术培训工作。
最后，总公司和分厂的股权分配比例是：4：4：2。通过以上连顺波箱分厂的运营模式，再联想我们工程机械后市场维修企业，相信对大家有一定的启发。
最后，再次感谢大家的倾听，希望有机会再次交流和探讨！
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