【后疫情时代的工程机械前瞻思辨】曹卫国：工程机械代理商亏损应该怎么办呢？

浙江立洋董事长曹卫国在立洋公司的广场前伫立

代理商现在腹背受压，一些代理商被迫亏损销售，品牌制造商要求如此，因为你是我的渠道，必须要服从我的战略，必须要去拼，否则失去代理权，就没得做了。 

那些战略和决策上没有主动参与价格战的品牌的代理商也很难受。销售规模的缩小，虽然没有占有率的考核，但是市场存在感没有了，员工赚钱的机会没有了，小挖几乎不卖了，中大挖也被价格战打得没钱赚了。原来它们都是很大的公司，一下子业务量缩小，架子都要散掉了。

伴随着价格战，商务政策的门槛也在进一步降低，或有风险在不断累积。假如国家基础设施建设规模缩小的话，这么大的设备存量中就会有部分设备工程量不饱和，就很可能会导致像2012年至2015年那一轮系统性风险的爆发。

我认为目前代理商的对策有几点：其一，代理商作为品牌制造商的市场渠道，作为品牌的整个价值链的重要组成部分，代理商有使命、有责任、有义务，服从于品牌的竞争战略，要为品牌在市场上实现其竞争策略。为品牌拼搏，代理商如果亏损也应该做。 

其二，品牌制造商也有义务让代理商看到清晰的战略和强大的能力，让代理商能够分享逐步成长的过程，看到未来能够一起生存的机会，以及共赢和共同发展的可能性。

其三，代理商要自救，要增收和提效。所谓增收指要追求后市场和细分市场的收益。举个例子，2020年上半年，浙江立洋后市场业务的毛利占全公司的比重又回升到30%了，原来最低时仅有8%。今年挖掘机整机销售毛利下来了，其实后市场没增长多少，但是比重上来了。此外，今年我们集团内非挖掘机版块的情况相对较好，就是因为其他子行业没有挖掘机价格战这么疯狂。 

代理商的效率有多高，费用控制有多好，成本降低了多少？这几点非常关键。代理商核心能力的一个量化指标是销售毛利率达到多少能够实现盈亏平衡，这个平衡点依据区域和代理商的实际运行情况而有所差异，但是平衡点越低，就意味着代理商精细化管理和控制成本的能力越强。还有一个衡量的标准就是人均效率——人均销售收入，浙江立洋已经连续三年实现人均销售收入超过415万元。

减少支出，提高管控效率，做过苦日子的准备，最后一定要防范风险，不但要面对在恶性竞争条件下的亏损问题，还要防范未来市场下行期可能带来的系统性风险。所以代理商要加强跟品牌制造商之间的沟通，战略协同非常重要。