若干年后，有人问起我为工程机械行业或代理商做过什么，也许可以说，留下一点文字，提过善良的建议，尝试希望“后浪”更加蓬勃向前，仅此而已。
在上一节发出后，有朋友建议我，写的“温柔”一点，话太直接，别人不好接受，虽然都知道良药苦口利于病，但还是喝的时候不舒服，接受建议。
所有的问题，最终都是人的问题。代理商经营中的第二号危机，就是员工流失。
当然这里主要是指优秀员工的流失，人的问题也是代理商老板最头痛的问题之一，有的代理商老板宁愿去谈客户，也不愿意在公司管理员工。同时这又是必须面对和不可回避的问题，特别是代理商发展到一定规模后，不可能所有事物都自己亲力亲为，不能再既是老板、又是业务员、服务工程师、出纳员。
关于人力资源方面一本书都说不完，本文主要针对痛点：招人难、用人难、留人难。按照识人、用人、留人的过程，结合问题痛点，寻找原由根源，提出方法建议，力求简单明了。
在具体阐述之前，先说说理念，代理商老板要有求贤若渴的欲望、为员工服务的意识、慧眼识珠的能力和指挥若定的魄力。
在給代理商做培训或咨询时，我常问的一个问题是：你公司第一个客户是谁？有回答张三的，有说李四的，都对都不对。笔者认为，公司的第一个客户应该是员工。
在上一篇中我提到服务理念“客户就是员工，员工就是客户”，作为一个公司的服务理念是双向的，既要为客户提供服务，又要为员工提供服务，这才是完整的。无论是为客户提供产品还是服务，都要通过员工来实现，否则就断层，试想，如果你的员工哭伤着脸，或僵硬地微笑为客户服务，效果能好吗？客户的体验能好吗？
顺丰快递和邮政快递的差别在哪里？是实力还是渠道？邮政纯国有，不差钱；渠道遍布城乡。然而顺丰却做到了物流业的领头羊位置，最大的差距在于员工，在快递员的服务，真正让消费者体验到的差距就是快递员，当你接到电话里说：你有快递，请下楼取，一定是邮政快递；当你接到电话说：在家吗？您有快递。一会儿敲门了，就是顺丰；不打招呼直接放快递柜的是其他快递公司。
当然你可以说：我把态度不好的员工都开除，如果真这么简单，就不用了讨论下边的话题了。
招人难（识人）原因
1、公司或老板口碑差
首先，表现在用人方面不诚信，招人时满嘴承诺，来了以后找各种理由不兑现，有的不签书面合同，有的签书面合同也不给员工，为了避免产生纠纷，担心员工用合同起诉，特别是代理商，大部分只签一年的劳动合同，这种做法本身就留后手，出了纠纷，一定不会信守承诺，就是不吃亏。
我主张对事可以精明，对人要诚实守信。即使看走眼吃亏也要认账，特别是小的承诺更要兑现，因为小的承诺不兑现，是人品问题，大的承诺不兑现，可能有可以理解的，可能有超出兑现能力的客观原因。
其次，有的公司没有精力和能力做到人尽其才，人尽其用。内部形成两套人才体系，一套是原有的人员，一套是外来的挖来的人员。对挖来的人员大多只用2~3年，将其资源、能力榨干为止，然后弃而不用。
这样形成恶性循环，新的人员来了以后，原有的人员不配合工作，使工作效能降低，然后为了不造成劳动纠纷，晾在以边，而这些人都是有点能力的人，自然离职。
造成的后果是外界人不敢来，来了也是成本高于正常水平的几倍，外来人才想：既然我只能干2~3年，就要挣5~10年的钱；用人单位想：2~3年后你好像也没啥用了，成本太高，滚吧。恶性循环越挖成本越高，最后高成本也挖不到人。
2、薪酬低
薪酬永远是招人的第一条件，不能太低，大部分代理商老板不舍得花高价招人，心痛钱。其实打个不恰当的比方，招人就和买商品一样，一分钱一分货，劳动力也是商品，买的便宜，用俗话说“便宜害穷人”，越没钱越贪便宜，越吃亏。
特别是在老板没有识别员工能力的前提下，宁可找贵的，不招便宜的。其实对一个人才的判断并不难，就三条：一是学历基础，二是经历和业绩，三是过去的口碑。了解这三条也不难，加上面试和试用期，基本解决。
薪酬要高于同行，但也不能错配。错配是指在一个公司中能力低、业绩差、不敬业的人拿高工资，只因领导喜欢，顺从和听话，或所谓“自己人”。
这种情况普遍存在，员工又不敢向老板提出，表明上大家和气，其实员工会在工作上找“平衡”，所以老板要一碗水端平。否则负面影响大于正面激励，员工的心理不平衡，往往是内部的错配和不平等，而不是相比外面薪酬低。
代理商调整工资，是一件非常慎重的事情，很多老板凭个人印象和情绪调整，但也是每年必须做的工作，每年制定工作计划时，薪酬调整是重要内容之一。既要调整整体薪酬水平，又要调整内部的不合理。
3、工作氛围不好
毛主席说：团结、紧张、严肃、活泼。其实是指工作氛围。有的公司要么紧张的压抑，要么松弛的涣散。很多年轻人就不适合这两种氛围。
老板的权力是法律赋予的，任何人也剥夺不了，但权威是自己争取的。不是说话嗓门高，对下级大声训斥或辱骂，不骂人不开会，就有权威了。这样员工最多是“畏”，而不是“敬”，畏而不敬，而不是发自内心的敬畏。
更没必要为加班而加班，其实是在上网玩游戏，人浮于事的虚假繁忙。
我同意一个观点：“朋友圈晒工作，晒加班的，大部分是虚假繁忙”，以前有个员工发工作邮件专门设定凌晨发送，因为老板喜欢，其实是老板没长眼。
有时员工的诉求并不高，按时上下班，哪怕是工资低点。我曾经发现，自己加班时，员工不敢下班，后来我尽量按时下班，没有完成的工作回家去做，没有必要让所有人陪伴，既浪费水电资源，也影响员工本人及家庭的生活，工作效率低下，工作兴奋度也不高。
4、重视不够
不是没有人才，而是你没有发现人才的眼睛。
代理商生存期过后，进入成长期和成熟期，老板最后就剩一件事：找人。时刻关注客户和人员，每时每刻向猎鹰一样，寻找你的目标。
某公司曾紧缺一名服务和配件经理，招聘很久也没有合适的，突然有一天，有个有经验的人主动登门应聘，心中窃喜，这是天助！后来果然成为能够胜任的服务部经理。现在已经自己创业了。
当你的公司出现人才的时候，哪怕暂时不需要，你也不要轻易放过，优秀的人才就像美丽的风景，有时也是可遇而不可求。
人才是需要储备的，十年树木，百年树人，就是这个道理。
招人难（识人）的解决方法
1、信守承诺
特别是对小事的承诺，一定要兑现，大事兑现不了，也许可以理解，但小事不兑现，不可原谅，就是没用信用。
树立良好口碑，使员工愿意介绍同行加入到公司里来。设想如果你的员工都不愿意介绍朋友加入公司，离职员工没有一个说公司好的，你自己说公司好，谁信？
公司招聘需要了解应聘人员，应聘人员欲加入你的公司，也要了解公司，千万不要认为应聘人员就是简单找个工作，没有几个人把入职和离职当儿戏，这样的也不会是人才。
离职交流比入职谈话还重要。很多代理商在员工离职时，没有主管领导做离职交谈，更有甚者找理由，将剩余工资和提成不予兑现，老板躲着离职员工，使员工离开后造成极大的负面影响，在职千日好，离职一日遭！
正确的做法是不但要及使清账，还要向员工倾斜。有的公司，员工离职连交接工作的没有，更谈不上离职约谈和交流，让你自己看着曾经工作过战斗过的地方，一个人冷冷地离开，当你一个人走出大门，回头望着曾经奋斗过得地方，是什么心情？
出门后没有一个说好的，都在骂。本人曾经就是这样离开创业的公司，从此后，每一个离职的员工，不管什么原因，我都要送到大门外。
2、多给钱
特别是急需的人才，行业平均薪酬只能令人满意，超出行业薪酬才能超预期，就像要让客户超预期一样，否则令人“满意”的钱有时是白花了。
3、创造愉悦的工作氛围
创造员工愉悦的工作氛围，应该作为公司的愿景和目标。不能用金钱衡量和量化的愿景，要实现其实更难，但也更有意义，更能调动员工的积极性和创造性，提高工作效率，降低管理成本。
使每个离职的员工，都怀念曾经的日子，更愿意回来或介绍他人来公司。但大家不要把愉悦的工作氛围，理解成工作没有压力，工作必须要有压力，而且这种压力产生于无形之中，形成自我加压，而不是用枪在后边逼着冲锋，这也是解放军战无不胜的法宝。
区分工作场所和家，工作是工作，家是家，我可以给你时间看孩子，但不能带着孩子来工作。
我的公司对怀孕和哺乳期的女员工，有条不成文的规定：如果需要按时接孩子、喂奶、体检，可以不请假立刻去办理，结果是没有一个人因为照顾孩子而影响工作，反而效率极高。
4、培养人
人才不是管出来或压出来的，是培养出来的，是激发出来的。
什么样的人是人才？或者人才需要具备什么素质才值得培养？应该具有强大的责任心、良好的自我管理能力、有远大的理想和抱负、有不用扬鞭自奋蹄的自觉性——这是雷军说的。
雷军还说：企业的管理核心，就是找一帮优秀的人，找一帮不用管理的人去从事管理。
代理商对人才首先要有开放的胸怀，公司的大门对各类人才随时敞开，敞开意味着随时可进，随时可出。
上面提到小米的雷军，其实笔者认为真正的高人是金山的求伯君，他既能发现和使用雷军，又能在必要的时候放飞雷军，雷军又反哺金山。
其实在一个公司有胆量和有能力自主创业和另立山头的人并不多，也许1%都不到，1%中有一半还是被“逼上梁山”的，主动创业的并不多， “大众创业，万众创新”谈何易？
一个阿里巴巴站起来，有无数个想成为阿里巴巴的倒下，而这类人才，最好是培养，并在必要的时候辅助放飞。
每一个层面的管理者，都要有培养副手的能力和职责，否则就是不及格。当然有的人是培养不出来的，这是考验管理者观察力的地方。
同时还要有鼓励培养人的环境，否则就会培养自己的“掘墓人”，直白一点，就是公司或老板不能有“卸磨杀驴”的环境，否则谁培养人就是傻子。
同时不断学习，相信后浪一定会推前浪。有一次到济南拜访当地最大的二手机经销商，当见到年轻的90后老板时，笔者就更加坚信未来是年轻人的，他们在市场上最前沿打拼，对市场有最直接的敏感，有连续工作十几个小时的精力，有购销双方不见面、使用微信支付宝大额成交的魄力。
5、种好你的“草地”
如果把公司比作草地或草原，员工是马儿或千里马，那代理商老板，最好的方法是把你的地养护得“水甜草肥”。
用人难（用人）原因
俗话说“一个萝卜一个坑”，个别公司没挖好“坑”，大部分是有坑没有合适的“萝卜”。这里比喻的“坑”就是岗位，“萝卜”就是人员。
没有设置好组织机构和岗位，或没有根据公司的发展及时调整，不是本节讨论重点，笔者重点讨论有了岗位，而没有适合的员工，或没有把员工放在适合的岗位上的问题。
原因主要有两方面，一方面是代理商老板不敢用能人，害怕跳槽，或另立山头，培养的不是接班人而是掘墓人，这种例子很多。另一方面是不知道设置的岗位要求是什么，或要求不具体；以及不清楚员工的优势和特长，放在不适合他的位置上。也不清楚公司或老板自身有哪些优势是员工或对手不可替代的。
用人难（用人）的解决方法
1、老板要有海纳百川的胸怀
一要敢用能人，二要会用能人。敢用是不管能力多大的员工，他总归是员工，改变不了你的老板身份，你的地位和身份是法律赋予的，员工能改变的只是工作的好坏，成绩的大小。“能用”是你指要有能力驾驭，员工是千里马，你要做伯乐和牧马人，至少你可以“种草”，马儿自然来；你可以“筑巢”，等凤凰到。
2、建立适合本公司实际的激励考核制度
大部分公司不是没有激励考核制度，而是没有结合实际，使制度没有发挥应有的作用，必须理论联系实际，根据公司规模，经营形势和管理要求来确定，才能取得好的效果。
另外一个容易出现的问题是过于复杂，过于复杂不便于执行，制度再缜密，再复杂，执行不了等于零，力求简单高效，解决主要问题和激励考核点即可。化繁为简是高手，作简为繁是笨蛋。
当然还有一种情况，就是老板就是制度，这是最要命的，也是制约企业发展的关键因素，在一个良性发展的公司，一定是制度是“老大”。比如某制造商IT部门开发微信订阅号应用，实现宣传、微商的应用，结果搞了半年，设计了一个庞大复杂的系统，小应用大设计，不适用。
3、轮岗
轮岗是一个很好的验证“萝卜”是否适合“坑”的方法。可以部门间轮岗，也可以跨部门轮岗。轮岗的好处是每个人都熟悉不同岗位的工作，特别是部门间，避免关键岗位缺人造成不良影响；同时也加深对不同岗位的理解和认识，有利于调整岗位设置，理顺工作流程，提高工作效率，使每个人找到更适合的岗位。有的公司也实行轮值总经理、轮值主席等。本人就曾在两个公司担任过总会计师岗位，兼管销售部门，或CFO岗位转为CEO。
4、淘汰
慈不领兵，对不能胜任的员工，要坚决淘汰。创造愉悦的工作氛围，不等于养闲人，不等于养懒人。特别是中层经理不合格要坚决撤换，如果中层经理和普通员工都不合格，要优先撤换中层经理。
因为大部分代理商是三层管理，中层是承上启下，上传下达，是企业中间，是“腰部”，如果腰部不灵，上下都动不了。所以代理商，特别是中小型代理商老板，重点应该放在部门经理等中层的考核与选拔。
5、提高领导力
既要有“驯服千里马的能力”，又要有“化腐朽为神奇”的能力。比如某代理商有一名销售经理，每次出台销售政策措施或市场推广要求，他都带头提出不同意见，使得公司政策措施的推动产生阻力，但他业绩好，客户关系维护的好，换个角度这是个人才，只不过爱提不同意见，说话直接而已，多听不同意见有什么不好？
但政策制定部门觉得不舒服，几次建议老板撤换，但老板认为销售人员的能力体现就是业绩，稍加引导就是个精英。每一个岗位都可能产生人才，比如普通的司机岗位。我曾经有2位司机岗位的员工，一位现在成为某文化市场优秀经营户，从司机到古董字画的行家，跨界成功得让人目瞪口呆；一位自己经营汽车配件公司，虽然不大，但也很不错。
6、以身作则
创业初期大部分代理商老板能做到，随着公司的壮大，钱赚得增多，对自己的要求不同了，认为我是老板，我下班也在工作，所以我可以迟到早退，我可以在公司肆意表达自己的各种情绪，其实这是不对的，你的一言一行，无时无刻不影响着员工。
正人先正己。有些中层管理者，把自己当成“当官的”，层层下指令，自己不干活，成了二传手，很多员工的流失于此有关。
7、相信“后浪”
视频《后浪》之所以引起轰动，是因为触发了人们的痛点，触发了前辈与后辈的共同痛点，引起共鸣。看到年轻人的冲劲，笔者认为未来一定属于年轻人。随着阅历的增长，越来越发现毛主席的话永不过时：年轻人是早上八九点钟的太阳，未来属于你们！
留人难（留人）的原因
人员流失有主动流失和被动流失；主动流失指公司主动裁员，被动流失是指员工主动辞职。今天主要讨论被动流失。员工的流失是有成本的，流失率越高，成本越高，而且这种成本往往是隐形的，不好量化。有一家成立三年的公司，员工年流失率高达80%，最后只能关门大吉。如果是资金或存货周转率高，倒是好事。
留人难的原因：马云除了公司有成就外，最重要的能力是要善于把复杂问题简单化，说话直截了当。关于留人的原因，他说：“钱少了，心凉了”。
留人难（留人）的解决方法
1、多给钱，早给钱，及时调整薪酬
应聘表中都有一栏：薪酬预期，如果决定聘用必须聘用，高于预期就好（乱填的或按公司标准的要慎重）。潍柴动力谭旭光有句名言“一天顶两天半用”，很多老板拿过来要求员工加班工作，其实这应该只是半截话，后边应该有：“给三天的钱”，虽然没有对外说出来，但对内是这么做的。这也是为什么很多优秀榜样，我们学不会的原因，选择性地学习对自己有利的一部分。
早给钱、早加薪是指尽量不要等着员工提出加薪要求，再调整，那样成本会高，而且员工也会认为加薪是理所应当。
但也不要随时加薪，调整薪酬一定要慎重，否则就会形成“会哭的孩子有奶吃”的局面。公司要有薪酬调整计划，按计划进行，及时个别需要调整也要按照公司的时间节点进行，薪酬管理是科学，也是一门艺术。
2、为他人着想的善良
说到善良，很多人就会搬出“慈不领兵，义不养财”的古训，作为自己对员工冷漠，不讲信用的注脚。其实古训中的“慈”是指打仗时执行命令，英勇杀敌不能心慈手软，而不是日常生活的严酷和对成绩的否定，否则不用评选战斗英雄和发放抚恤金、慰问金，也就无人冲锋陷阵；“义”是指经商过程中要遵守规则，不要意气用事，而不是不讲道义，不讲诚信。
为员工做“小事”。为客户做小事，同样要为员工做小事。能够使员工感到温暖，员工的小事，无非是生老病死，婚丧嫁娶的日常事务，以及上台阶的员工心理上的辅导和职业生涯的规划建议。
及时鼓励和表扬。代理商老板千万不要吝啬你的表扬，好孩子是表扬出来的，好员工也是鼓励和激励出来的。有时一句发自内心的表扬，胜过物资的奖励。发奖状、发奖金、写表扬信、重大成绩奖励等等，及时鼓励优秀的人，也是鞭策落后的员工，也许比单纯批评落后效果要好。
提升员工能力。员工到一个公司，除了挣钱养家糊口外，还希望在自身能力上得到提升。尽量创造给员工学习培训的机会，员工能力提升了，对工作有利，对公司有利。我在经营公司时，对员工业余进修学历和考职称等给予鼓励，并给予时间和学费的支持，除非员工到更好更大的公司和平台，一般不会主动辞职。90年代，我所在的中外合资企业，创造条件让大家学习，3名财务人员，有2名考上全国第一批注册会计师，为日后的工作选择和职业生涯奠定了重要的基础，培训和学习是成本最低的投资。
扶上马送一程。如果有优秀的员工找到更好的公司和平台，不应阻拦，反而应该尽己所能给予支持，给与资金、知识和经验的指导。真正的人才你是压不住了，是火总要燃烧。雷军就是个例子。我也曾辅导培养过多个创业者，招人、用人、留人也没有出现太大的困惑，而且得到了“校长”的称号，倍感欣慰。
3、恰当的授权
个人认为授权就是赋能，没有新鲜事。适当授权能够调动员工积极性，特别是优秀员工的能动性和创造性。
怎么解决人浮于事和虚假繁忙的问题是组织管理非常难的一件事情。以前的工作场景的关键词是“命令和权利”，现在对年轻人要谈“成长、发挥创意以及与时代同步”。
腾讯有一个非常好的“活水计划”，内部的员工可以选择自己的上司，自己可以选择自己的直接上司，让整个人可以流动起来。高铁的发展和服务，大家有目共睹，追赶飞机民航系统的服务，其中一个重要的改革就是每个团队双向选择。
赋能授权为每一个成员创造机会，不仅仅提供一个岗位，不仅仅提供一个工作的机会，更重要给他一个创造、发挥和提供价值的平台和机会，这是我们对于整个组织管理、甚至包括人力资源所有认知的调整，这种调整是外部的变化。有家公司的销售总经理，连请客户吃饭的权利都没有，他的工作能做好吗？
有位朋友发了一段关于游戏和工作的区别，觉得可以用来说明这个问题：“游戏使人主动地投入到产生意义感的过程，并在这一过程中体验到了自我成长和控制感，所以人们乐此不彼，而工作恰恰相反。”
代理商发展到一定阶段，老板最后就剩一件事：找人！
最后分享给大家马云在湖畔大学的一次演讲中曾说过一段话：“我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要等到下大雨去修屋顶。在阳光灿烂的时候去修屋顶，真的到大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。”
与其担心，时代抛弃你的时候，连一声招呼都不打。不如现在，修好自己的屋檐，到那时风雨又奈你如何？与朋友们共勉。
工程机械与维修
今日工程机械
如何化解工程机械代理商危机之二——员工流失
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来源：匠客工程机械
若干年后，有人问起我为工程机械行业或代理商做过什么，也许可以说，留下一点文字，提过善良的建议，尝试希望“后浪”更加蓬勃向前，仅此而已。
在上一节发出后，有朋友建议我，写的“温柔”一点，话太直接，别人不好接受，虽然都知道良药苦口利于病，但还是喝的时候不舒服，接受建议。
所有的问题，最终都是人的问题。代理商经营中的第二号危机，就是员工流失。
当然这里主要是指优秀员工的流失，人的问题也是代理商老板最头痛的问题之一，有的代理商老板宁愿去谈客户，也不愿意在公司管理员工。同时这又是必须面对和不可回避的问题，特别是代理商发展到一定规模后，不可能所有事物都自己亲力亲为，不能再既是老板、又是业务员、服务工程师、出纳员。
关于人力资源方面一本书都说不完，本文主要针对痛点：招人难、用人难、留人难。按照识人、用人、留人的过程，结合问题痛点，寻找原由根源，提出方法建议，力求简单明了。
在具体阐述之前，先说说理念，代理商老板要有求贤若渴的欲望、为员工服务的意识、慧眼识珠的能力和指挥若定的魄力。
在給代理商做培训或咨询时，我常问的一个问题是：你公司第一个客户是谁？有回答张三的，有说李四的，都对都不对。笔者认为，公司的第一个客户应该是员工。
在上一篇中我提到服务理念“客户就是员工，员工就是客户”，作为一个公司的服务理念是双向的，既要为客户提供服务，又要为员工提供服务，这才是完整的。无论是为客户提供产品还是服务，都要通过员工来实现，否则就断层，试想，如果你的员工哭伤着脸，或僵硬地微笑为客户服务，效果能好吗？客户的体验能好吗？
顺丰快递和邮政快递的差别在哪里？是实力还是渠道？邮政纯国有，不差钱；渠道遍布城乡。然而顺丰却做到了物流业的领头羊位置，最大的差距在于员工，在快递员的服务，真正让消费者体验到的差距就是快递员，当你接到电话里说：你有快递，请下楼取，一定是邮政快递；当你接到电话说：在家吗？您有快递。一会儿敲门了，就是顺丰；不打招呼直接放快递柜的是其他快递公司。
当然你可以说：我把态度不好的员工都开除，如果真这么简单，就不用了讨论下边的话题了。
招人难（识人）原因
1、公司或老板口碑差
首先，表现在用人方面不诚信，招人时满嘴承诺，来了以后找各种理由不兑现，有的不签书面合同，有的签书面合同也不给员工，为了避免产生纠纷，担心员工用合同起诉，特别是代理商，大部分只签一年的劳动合同，这种做法本身就留后手，出了纠纷，一定不会信守承诺，就是不吃亏。
我主张对事可以精明，对人要诚实守信。即使看走眼吃亏也要认账，特别是小的承诺更要兑现，因为小的承诺不兑现，是人品问题，大的承诺不兑现，可能有可以理解的，可能有超出兑现能力的客观原因。
其次，有的公司没有精力和能力做到人尽其才，人尽其用。内部形成两套人才体系，一套是原有的人员，一套是外来的挖来的人员。对挖来的人员大多只用2~3年，将其资源、能力榨干为止，然后弃而不用。
这样形成恶性循环，新的人员来了以后，原有的人员不配合工作，使工作效能降低，然后为了不造成劳动纠纷，晾在以边，而这些人都是有点能力的人，自然离职。
造成的后果是外界人不敢来，来了也是成本高于正常水平的几倍，外来人才想：既然我只能干2~3年，就要挣5~10年的钱；用人单位想：2~3年后你好像也没啥用了，成本太高，滚吧。恶性循环越挖成本越高，最后高成本也挖不到人。
2、薪酬低
薪酬永远是招人的第一条件，不能太低，大部分代理商老板不舍得花高价招人，心痛钱。其实打个不恰当的比方，招人就和买商品一样，一分钱一分货，劳动力也是商品，买的便宜，用俗话说“便宜害穷人”，越没钱越贪便宜，越吃亏。
特别是在老板没有识别员工能力的前提下，宁可找贵的，不招便宜的。其实对一个人才的判断并不难，就三条：一是学历基础，二是经历和业绩，三是过去的口碑。了解这三条也不难，加上面试和试用期，基本解决。
薪酬要高于同行，但也不能错配。错配是指在一个公司中能力低、业绩差、不敬业的人拿高工资，只因领导喜欢，顺从和听话，或所谓“自己人”。
这种情况普遍存在，员工又不敢向老板提出，表明上大家和气，其实员工会在工作上找“平衡”，所以老板要一碗水端平。否则负面影响大于正面激励，员工的心理不平衡，往往是内部的错配和不平等，而不是相比外面薪酬低。
代理商调整工资，是一件非常慎重的事情，很多老板凭个人印象和情绪调整，但也是每年必须做的工作，每年制定工作计划时，薪酬调整是重要内容之一。既要调整整体薪酬水平，又要调整内部的不合理。
3、工作氛围不好
毛主席说：团结、紧张、严肃、活泼。其实是指工作氛围。有的公司要么紧张的压抑，要么松弛的涣散。很多年轻人就不适合这两种氛围。
老板的权力是法律赋予的，任何人也剥夺不了，但权威是自己争取的。不是说话嗓门高，对下级大声训斥或辱骂，不骂人不开会，就有权威了。这样员工最多是“畏”，而不是“敬”，畏而不敬，而不是发自内心的敬畏。
更没必要为加班而加班，其实是在上网玩游戏，人浮于事的虚假繁忙。
我同意一个观点：“朋友圈晒工作，晒加班的，大部分是虚假繁忙”，以前有个员工发工作邮件专门设定凌晨发送，因为老板喜欢，其实是老板没长眼。
有时员工的诉求并不高，按时上下班，哪怕是工资低点。我曾经发现，自己加班时，员工不敢下班，后来我尽量按时下班，没有完成的工作回家去做，没有必要让所有人陪伴，既浪费水电资源，也影响员工本人及家庭的生活，工作效率低下，工作兴奋度也不高。
4、重视不够
不是没有人才，而是你没有发现人才的眼睛。
代理商生存期过后，进入成长期和成熟期，老板最后就剩一件事：找人。时刻关注客户和人员，每时每刻向猎鹰一样，寻找你的目标。
某公司曾紧缺一名服务和配件经理，招聘很久也没有合适的，突然有一天，有个有经验的人主动登门应聘，心中窃喜，这是天助！后来果然成为能够胜任的服务部经理。现在已经自己创业了。
当你的公司出现人才的时候，哪怕暂时不需要，你也不要轻易放过，优秀的人才就像美丽的风景，有时也是可遇而不可求。
人才是需要储备的，十年树木，百年树人，就是这个道理。
招人难（识人）的解决方法
1、信守承诺
特别是对小事的承诺，一定要兑现，大事兑现不了，也许可以理解，但小事不兑现，不可原谅，就是没用信用。
树立良好口碑，使员工愿意介绍同行加入到公司里来。设想如果你的员工都不愿意介绍朋友加入公司，离职员工没有一个说公司好的，你自己说公司好，谁信？
公司招聘需要了解应聘人员，应聘人员欲加入你的公司，也要了解公司，千万不要认为应聘人员就是简单找个工作，没有几个人把入职和离职当儿戏，这样的也不会是人才。
离职交流比入职谈话还重要。很多代理商在员工离职时，没有主管领导做离职交谈，更有甚者找理由，将剩余工资和提成不予兑现，老板躲着离职员工，使员工离开后造成极大的负面影响，在职千日好，离职一日遭！
正确的做法是不但要及使清账，还要向员工倾斜。有的公司，员工离职连交接工作的没有，更谈不上离职约谈和交流，让你自己看着曾经工作过战斗过的地方，一个人冷冷地离开，当你一个人走出大门，回头望着曾经奋斗过得地方，是什么心情？
出门后没有一个说好的，都在骂。本人曾经就是这样离开创业的公司，从此后，每一个离职的员工，不管什么原因，我都要送到大门外。
2、多给钱
特别是急需的人才，行业平均薪酬只能令人满意，超出行业薪酬才能超预期，就像要让客户超预期一样，否则令人“满意”的钱有时是白花了。
3、创造愉悦的工作氛围
创造员工愉悦的工作氛围，应该作为公司的愿景和目标。不能用金钱衡量和量化的愿景，要实现其实更难，但也更有意义，更能调动员工的积极性和创造性，提高工作效率，降低管理成本。
使每个离职的员工，都怀念曾经的日子，更愿意回来或介绍他人来公司。但大家不要把愉悦的工作氛围，理解成工作没有压力，工作必须要有压力，而且这种压力产生于无形之中，形成自我加压，而不是用枪在后边逼着冲锋，这也是解放军战无不胜的法宝。
区分工作场所和家，工作是工作，家是家，我可以给你时间看孩子，但不能带着孩子来工作。
我的公司对怀孕和哺乳期的女员工，有条不成文的规定：如果需要按时接孩子、喂奶、体检，可以不请假立刻去办理，结果是没有一个人因为照顾孩子而影响工作，反而效率极高。
4、培养人
人才不是管出来或压出来的，是培养出来的，是激发出来的。
什么样的人是人才？或者人才需要具备什么素质才值得培养？应该具有强大的责任心、良好的自我管理能力、有远大的理想和抱负、有不用扬鞭自奋蹄的自觉性——这是雷军说的。
雷军还说：企业的管理核心，就是找一帮优秀的人，找一帮不用管理的人去从事管理。
代理商对人才首先要有开放的胸怀，公司的大门对各类人才随时敞开，敞开意味着随时可进，随时可出。
上面提到小米的雷军，其实笔者认为真正的高人是金山的求伯君，他既能发现和使用雷军，又能在必要的时候放飞雷军，雷军又反哺金山。
其实在一个公司有胆量和有能力自主创业和另立山头的人并不多，也许1%都不到，1%中有一半还是被“逼上梁山”的，主动创业的并不多， “大众创业，万众创新”谈何易？
一个阿里巴巴站起来，有无数个想成为阿里巴巴的倒下，而这类人才，最好是培养，并在必要的时候辅助放飞。
每一个层面的管理者，都要有培养副手的能力和职责，否则就是不及格。当然有的人是培养不出来的，这是考验管理者观察力的地方。
同时还要有鼓励培养人的环境，否则就会培养自己的“掘墓人”，直白一点，就是公司或老板不能有“卸磨杀驴”的环境，否则谁培养人就是傻子。
同时不断学习，相信后浪一定会推前浪。有一次到济南拜访当地最大的二手机经销商，当见到年轻的90后老板时，笔者就更加坚信未来是年轻人的，他们在市场上最前沿打拼，对市场有最直接的敏感，有连续工作十几个小时的精力，有购销双方不见面、使用微信支付宝大额成交的魄力。
5、种好你的“草地”
如果把公司比作草地或草原，员工是马儿或千里马，那代理商老板，最好的方法是把你的地养护得“水甜草肥”。
用人难（用人）原因
俗话说“一个萝卜一个坑”，个别公司没挖好“坑”，大部分是有坑没有合适的“萝卜”。这里比喻的“坑”就是岗位，“萝卜”就是人员。
没有设置好组织机构和岗位，或没有根据公司的发展及时调整，不是本节讨论重点，笔者重点讨论有了岗位，而没有适合的员工，或没有把员工放在适合的岗位上的问题。
原因主要有两方面，一方面是代理商老板不敢用能人，害怕跳槽，或另立山头，培养的不是接班人而是掘墓人，这种例子很多。另一方面是不知道设置的岗位要求是什么，或要求不具体；以及不清楚员工的优势和特长，放在不适合他的位置上。也不清楚公司或老板自身有哪些优势是员工或对手不可替代的。
用人难（用人）的解决方法
1、老板要有海纳百川的胸怀
一要敢用能人，二要会用能人。敢用是不管能力多大的员工，他总归是员工，改变不了你的老板身份，你的地位和身份是法律赋予的，员工能改变的只是工作的好坏，成绩的大小。“能用”是你指要有能力驾驭，员工是千里马，你要做伯乐和牧马人，至少你可以“种草”，马儿自然来；你可以“筑巢”，等凤凰到。
2、建立适合本公司实际的激励考核制度
大部分公司不是没有激励考核制度，而是没有结合实际，使制度没有发挥应有的作用，必须理论联系实际，根据公司规模，经营形势和管理要求来确定，才能取得好的效果。
另外一个容易出现的问题是过于复杂，过于复杂不便于执行，制度再缜密，再复杂，执行不了等于零，力求简单高效，解决主要问题和激励考核点即可。化繁为简是高手，作简为繁是笨蛋。
当然还有一种情况，就是老板就是制度，这是最要命的，也是制约企业发展的关键因素，在一个良性发展的公司，一定是制度是“老大”。比如某制造商IT部门开发微信订阅号应用，实现宣传、微商的应用，结果搞了半年，设计了一个庞大复杂的系统，小应用大设计，不适用。
3、轮岗
轮岗是一个很好的验证“萝卜”是否适合“坑”的方法。可以部门间轮岗，也可以跨部门轮岗。轮岗的好处是每个人都熟悉不同岗位的工作，特别是部门间，避免关键岗位缺人造成不良影响；同时也加深对不同岗位的理解和认识，有利于调整岗位设置，理顺工作流程，提高工作效率，使每个人找到更适合的岗位。有的公司也实行轮值总经理、轮值主席等。本人就曾在两个公司担任过总会计师岗位，兼管销售部门，或CFO岗位转为CEO。
4、淘汰
慈不领兵，对不能胜任的员工，要坚决淘汰。创造愉悦的工作氛围，不等于养闲人，不等于养懒人。特别是中层经理不合格要坚决撤换，如果中层经理和普通员工都不合格，要优先撤换中层经理。
因为大部分代理商是三层管理，中层是承上启下，上传下达，是企业中间，是“腰部”，如果腰部不灵，上下都动不了。所以代理商，特别是中小型代理商老板，重点应该放在部门经理等中层的考核与选拔。
5、提高领导力
既要有“驯服千里马的能力”，又要有“化腐朽为神奇”的能力。比如某代理商有一名销售经理，每次出台销售政策措施或市场推广要求，他都带头提出不同意见，使得公司政策措施的推动产生阻力，但他业绩好，客户关系维护的好，换个角度这是个人才，只不过爱提不同意见，说话直接而已，多听不同意见有什么不好？
但政策制定部门觉得不舒服，几次建议老板撤换，但老板认为销售人员的能力体现就是业绩，稍加引导就是个精英。每一个岗位都可能产生人才，比如普通的司机岗位。我曾经有2位司机岗位的员工，一位现在成为某文化市场优秀经营户，从司机到古董字画的行家，跨界成功得让人目瞪口呆；一位自己经营汽车配件公司，虽然不大，但也很不错。
6、以身作则
创业初期大部分代理商老板能做到，随着公司的壮大，钱赚得增多，对自己的要求不同了，认为我是老板，我下班也在工作，所以我可以迟到早退，我可以在公司肆意表达自己的各种情绪，其实这是不对的，你的一言一行，无时无刻不影响着员工。
正人先正己。有些中层管理者，把自己当成“当官的”，层层下指令，自己不干活，成了二传手，很多员工的流失于此有关。
7、相信“后浪”
视频《后浪》之所以引起轰动，是因为触发了人们的痛点，触发了前辈与后辈的共同痛点，引起共鸣。看到年轻人的冲劲，笔者认为未来一定属于年轻人。随着阅历的增长，越来越发现毛主席的话永不过时：年轻人是早上八九点钟的太阳，未来属于你们！
留人难（留人）的原因
人员流失有主动流失和被动流失；主动流失指公司主动裁员，被动流失是指员工主动辞职。今天主要讨论被动流失。员工的流失是有成本的，流失率越高，成本越高，而且这种成本往往是隐形的，不好量化。有一家成立三年的公司，员工年流失率高达80%，最后只能关门大吉。如果是资金或存货周转率高，倒是好事。
留人难的原因：马云除了公司有成就外，最重要的能力是要善于把复杂问题简单化，说话直截了当。关于留人的原因，他说：“钱少了，心凉了”。
留人难（留人）的解决方法
1、多给钱，早给钱，及时调整薪酬
应聘表中都有一栏：薪酬预期，如果决定聘用必须聘用，高于预期就好（乱填的或按公司标准的要慎重）。潍柴动力谭旭光有句名言“一天顶两天半用”，很多老板拿过来要求员工加班工作，其实这应该只是半截话，后边应该有：“给三天的钱”，虽然没有对外说出来，但对内是这么做的。这也是为什么很多优秀榜样，我们学不会的原因，选择性地学习对自己有利的一部分。
早给钱、早加薪是指尽量不要等着员工提出加薪要求，再调整，那样成本会高，而且员工也会认为加薪是理所应当。
但也不要随时加薪，调整薪酬一定要慎重，否则就会形成“会哭的孩子有奶吃”的局面。公司要有薪酬调整计划，按计划进行，及时个别需要调整也要按照公司的时间节点进行，薪酬管理是科学，也是一门艺术。
2、为他人着想的善良
说到善良，很多人就会搬出“慈不领兵，义不养财”的古训，作为自己对员工冷漠，不讲信用的注脚。其实古训中的“慈”是指打仗时执行命令，英勇杀敌不能心慈手软，而不是日常生活的严酷和对成绩的否定，否则不用评选战斗英雄和发放抚恤金、慰问金，也就无人冲锋陷阵；“义”是指经商过程中要遵守规则，不要意气用事，而不是不讲道义，不讲诚信。
为员工做“小事”。为客户做小事，同样要为员工做小事。能够使员工感到温暖，员工的小事，无非是生老病死，婚丧嫁娶的日常事务，以及上台阶的员工心理上的辅导和职业生涯的规划建议。
及时鼓励和表扬。代理商老板千万不要吝啬你的表扬，好孩子是表扬出来的，好员工也是鼓励和激励出来的。有时一句发自内心的表扬，胜过物资的奖励。发奖状、发奖金、写表扬信、重大成绩奖励等等，及时鼓励优秀的人，也是鞭策落后的员工，也许比单纯批评落后效果要好。
提升员工能力。员工到一个公司，除了挣钱养家糊口外，还希望在自身能力上得到提升。尽量创造给员工学习培训的机会，员工能力提升了，对工作有利，对公司有利。我在经营公司时，对员工业余进修学历和考职称等给予鼓励，并给予时间和学费的支持，除非员工到更好更大的公司和平台，一般不会主动辞职。90年代，我所在的中外合资企业，创造条件让大家学习，3名财务人员，有2名考上全国第一批注册会计师，为日后的工作选择和职业生涯奠定了重要的基础，培训和学习是成本最低的投资。
扶上马送一程。如果有优秀的员工找到更好的公司和平台，不应阻拦，反而应该尽己所能给予支持，给与资金、知识和经验的指导。真正的人才你是压不住了，是火总要燃烧。雷军就是个例子。我也曾辅导培养过多个创业者，招人、用人、留人也没有出现太大的困惑，而且得到了“校长”的称号，倍感欣慰。
3、恰当的授权
个人认为授权就是赋能，没有新鲜事。适当授权能够调动员工积极性，特别是优秀员工的能动性和创造性。
怎么解决人浮于事和虚假繁忙的问题是组织管理非常难的一件事情。以前的工作场景的关键词是“命令和权利”，现在对年轻人要谈“成长、发挥创意以及与时代同步”。
腾讯有一个非常好的“活水计划”，内部的员工可以选择自己的上司，自己可以选择自己的直接上司，让整个人可以流动起来。高铁的发展和服务，大家有目共睹，追赶飞机民航系统的服务，其中一个重要的改革就是每个团队双向选择。
赋能授权为每一个成员创造机会，不仅仅提供一个岗位，不仅仅提供一个工作的机会，更重要给他一个创造、发挥和提供价值的平台和机会，这是我们对于整个组织管理、甚至包括人力资源所有认知的调整，这种调整是外部的变化。有家公司的销售总经理，连请客户吃饭的权利都没有，他的工作能做好吗？
有位朋友发了一段关于游戏和工作的区别，觉得可以用来说明这个问题：“游戏使人主动地投入到产生意义感的过程，并在这一过程中体验到了自我成长和控制感，所以人们乐此不彼，而工作恰恰相反。”
代理商发展到一定阶段，老板最后就剩一件事：找人！
最后分享给大家马云在湖畔大学的一次演讲中曾说过一段话：“我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要等到下大雨去修屋顶。在阳光灿烂的时候去修屋顶，真的到大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。”
与其担心，时代抛弃你的时候，连一声招呼都不打。不如现在，修好自己的屋檐，到那时风雨又奈你如何？与朋友们共勉。
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