你是虚胖，还是强壮？论代理商的进阶之路

代理制模式在中国工程机械行业已经发展近二十年，许多精英代理商砥砺前行，从小门市、夫妻店发展成为稳健的成熟企业；许多代理商经营有道，从追求买卖差价到掘金上下游供应链价值。

不管规模如何，能够生存下来的代理商都值得我们尊敬和学习；不管是一帆风顺，还是跌宕起伏，代理商都在书写中国工程机械行业流通领域的奋斗历程和励志史诗。在行业和市场周期性的波诡风浪中，每个代理商无一不是苦心经营；在每一个生死关头，大家都是九死一生。苦闷焦虑留给自己，积极乐观留给客户和员工。

无论是喜逢黄金十年，风云际会、豪杰辈出的老代理商，还是伴随市场大落大起而横空出世的新代理商，各具特色的代理商，发展理念与成长路径也不尽相同。笔者结合在行业中的所见所闻，归纳总结了六种代理商类型，希望模拟代理商的成长轨迹，其背后的运道与经验能够助力代理商企业下一步的转型与发展。

六种代理商的类型划分

如下图，假如我们按规模与实力对代理商进行划分，可以把代理商划分成六种类型，分别是：小微、小强、中空、中稳、大胖和大壮。

代理商从这六种类型打怪升级，也代表着代理商从小到大、由弱到强。为方便大家理解，我们先简单描述一下各类型代理商的基本特点。

代理商规模是显性的，包括网点、人员、销量及营业额度等。朋友圈里，看看代理商的会议和团建照片，基本可以判断出代理商的人员规模。从中国工程机械工业协会代理商工作委员会的信息数据或各地区域联席会议、商会的报表中，可以找到代理商销量和各自销售数据中的机型比例，也可以大致计算出营业额。其他方面，比如维修或者再制造车间的面积、公司的办公面积和环境、样机数量、服务车台数也都体现着代理商规模的大小。这些因素都是显性的，从这些显性因素评价代理商的规模较为容易。

另外一方面，代理商的软实力是隐性的，包括利润、债权风险控制能力及团队运营效率等。是盈利还是亏损？未到期债权金额多少？逾期债权金额多少？呆坏账多少？在代理商内部，这些就不是尽人皆知的数据了。

至于团队的实际战斗力和运营效率，更是很难量化评价。“即便老板开一辆保时捷，你也不知道是不是三手的？”也就是说，外人不太容易评价一个代理商的软实力。

发展往往从“失血”开始

企业发展的本质是追求投资回报率，只要想发展，必须先投入。想扩大经营规模，最直接的办法是扩大区域或增加代理产品，可是新区域不接受新主人怎么办？新产品不给力如何解？回报率偏离最初的预期怎么办？逐步摸索，渐次调整，好事需要多磨。

扩大区域或增加代理产品，都需要做基础能力建设，就是增加网点、人员和车辆等，可是“真金白银”投进去，要想看见回头钱，还是要等些时日。代理商一般的扩张规律是：扩大经营规模时，往往要先失血，即实力要打些折扣。

除扩张性的战略性投入之外，一些代理商还在产业链纵深方向进行投入，比如扩建大修厂或组织租赁机队。这些看似熟悉的领域，真正做起来，才会发现水其实很深。大修厂想找一个懂技术、会管理、能独立经营的领头人，可遇而不可求。经营性租赁业务的困境也相似，明面上看用户挣钱很容易，可是谁又清楚用户背后的付出？能下工地的用户，知识层次可能不高；不能下工地的，工程量又存在着较大的不确定性。对于后市场价值链下游的任何一个任务版块，找个合适领头人如此不易，后面的困难还会接踵而来。这都注定了在产业链延伸，也是慢工出细活，如果想挣快钱，最终反而很难离场。

代理商从量变到质变的进阶之路

从“小微”到“小强”

“小微”代理商还处于生存阶段，业绩也不稳定。发展成“小强”代理商，最主要是有了自己的核心区域或客户群。如果说小微有自己“堡垒户”的话，小强则有自己的“根据地”。

“小强”最重要的是在小区域实现高占有率。提高占有率，势必要在价格上付出一些代价，毛利率也不高，这样看岂不是变成小胖了。其实不是，虽然设备毛利率不高，但由于区域化小，销售效率大幅提升，运营成本降低，整体利润还是提升的。此外，区域化小后，调动的资源更集中，债权等风险可控性自然提高。小强代理商不乏实际案例，在很多品牌的渠道中都有存在。

从小强到“中空或中稳”

厂家进行区域渠道整合，“小强”代理商就迎来发展机会。从代理几个地市，扩展到代理半省或全省，在这个过程中，最大的变化是代理商组织架构的变化。小强代理商的架构是圆形的，以老板为中心，其他人围着老板转。中型代理商的架构是梯形的，需要分部门进行设置。

中空与中稳代理商销量规模接近，最主要的区别是团队能力。两者虽然在团队规模上差别不大，但运营质量差距较大。为什么能力有差距，销量规模却接近？可能原因之一是市场火爆，让人分辨不清是市场推动，还是能力推动？可能原因之二是销售政策推动，只要客户敢买，什么条件都敢卖。

那么如何辨别代理商团队能力的高低呢？笔者认为：评价团队能力主要看业绩、客户质量、策略落地程度和体系化管理，而不是拍着胸脯空喊口号，更不是花拳绣腿的工作方式。

除了小强进化成的中空代理商，还有其他两种，一种是由大代理收缩后的中空代理商，另一种是直接大手笔布局的新代理。前者往往人员老化、英雄迟暮。客户基础和团队能力都没有大问题，但是士气很低落，几乎没有积极性的市场策略。后者一般狐假虎威，借助资本的力量吹起来，虽然业绩起的很快，但客户基础非常薄弱，在成立后的第二年或第三年，企业业绩等方面迅速下滑，当然，也不乏快速发展成中稳的优秀代理商。

大胖与大壮的本同末异

无论发展成“大胖”还是“大壮”代理商，都是代理商群体中的佼佼者。能够成为大型代理商，有“天时地利”机缘巧合的原因，更多的还是代理商的掌舵人眼光独到、锐意进取，勇于抓住市场发展的机会。每一个大型代理商，无一不是栉风沐雨，无一不是砥砺前行。有位代理商老板曾经回忆说，我从九十年代末做工程机械代理，竞争对手如走马灯般更换，当年的对手基本都已不做这一行了。

不管是大胖还是大壮代理商，子公司建设是夯实这个发展阶段核心竞争力的重中之重，包括文化传承、中高层定位和创新发展等三个方面。

大家可能觉得“文化传承”这个词有点虚，换成通俗语就是企业做人做事的方法。比如承诺兑现、服务索赔解决情况等，这都决定有多少员工会追随企业领导人，也决定有多少客户会忠诚于代理商。

企业发展壮大道一定程度，具体的管控方式可能有所不同，但中高层“以身作则、承上启下、沟通协调”等基本职责不会变。中高层管理人员有担当，代理商的规模就不怕大。

大代理商一般都是老代理商，辉煌过、成功过，虽然一直积极进取，但就怕故步自封，只有坚持创新发展才能摆脱大型代理商的发展陷阱，不穿尝试创新的营销方式，比如百度推广、抖音带货，哪怕是试错，都可能会带来新的发展活力和机会！

大型代理商发展有三忌，一忌“太狂妄”。曾看一篇报道，某大代理商老板接待厂家领导参观公司大修厂，从画面上看不出客气与尊重，也看不出热情与感谢，倒是觉得有一丝敷衍和怠慢。对于制造商，代理商不一定要卑躬屈膝，但作为地主，有朋自远方来，基本的待客之道还是必须的。

二忌“管太多”。企业做大，放权和授权少不了，要相信下属在具体操作方面会做得更好。条件允许，多建几个子公司，多培养几个子公司总经理，这比多卖几台设备更重要。

三忌“重管理轻策略”。重管理的结果是把焦点放到员工身上，这个员工有问题、那个员工不努力。重策略则是把焦点放到管理者身上，策略明确，工作更好组织；策略得当，员工更易实现目标。无事才生非，员工围绕目标和策略忙起来，那些小问题自然能够解决。

总结一下各阶段的代理商核心竞争力：小微与小强的区别在“根据地建设”，中空与中稳的区别在“团队能力建设”，大胖与大壮的区别在于“子公司建设”。

代理商的进阶之路如何铺就？见仁见智，但最糟糕的是个别代理商，所有的市场策略和管理流程都懂，但落地执行却做不到位。

笔者认为：发展才是硬道理，基本条件成熟，就要勇于抓住发展机遇；步子不要太大，否则容易拉了胯，尤其是涉及重大投资时要慎重，现金流是代理商的血脉；有利润的代理商说不定会破产，但持有现金的代理商永远也不会破产；代理商要结合自身的实际情况和发展阶段，完善各阶段的核心竞争力。

核心竞争力能带来比较性竞争优势，是代理商企业发展的动力，也是持续发展的基石。