曹卫国
中国工程机械工业协会代理商工作委员会常务副会长
浙江立洋机械有限公司、
浙江山推工程机械有限公司董事长
本文根据对曹卫国先生的专访整理而成
文｜戴娟 李腾
今年，对于很多人来说都非常艰难和不易，对于工程机械行业的代理商来说尤其如此。以整机销售为主营业务的传统商业模式迎来更为猛烈的冲击，我们不得不面对，果实低垂的时代已经过去。
中国工程机械代理商多年以来“以整机销售毛利为主营”的传统商业模式，需要转型升级为适应目前新市场环境下的健康商业模式。这是一个脱胎换骨的痛苦过程，这个过程需要尊重市场规律、经济规律和行业规律。
转型升级的核心追求，应该围绕提高效率，降低成本和费用以及新增收益（新引擎）等几个维度，同时可能还需要有果断放弃的勇气，进行资源重新配置。敢于否定过往的成功，善于创新和探索，坚定长期主义战略追求，扎实自身管理能力和公司执行力。
▌ 时代交叠，矛盾凸显
我们必须清醒地认识到，之前的高毛利时代已经一去不复返，行业正在经历多波叠加的重大转折。
眼前的困难也不是短期的，它将伴随我们较长的一段时间，直至2025年或将出现改观。
2022年行业市场格局已成定势，矛盾将在此凸显，主要表现在这几个方面。
其一，市场需求大幅度下行。受2021年异常巨量销售的正常回归、整体宏观经济变化以及疫情影响，预计2022年挖掘机国内销售同比下降40%以上，装载机、推土机、压路机等工程机械同比也将大幅下降，前低后高难见。
其二，价格战将进一步蔓延至中大挖，且将持续2～3年。尽管市场下行、代理商亏损，但主机厂利润还比较可观，相应供应链配套企业并没有完全殃及；产能依然严重过剩；加之不同体制下品牌及其代理商的经营观点不同，竞争维度和生命周期不同，竞争依然存在甚至更为激烈。从市场竞争的本质来讲，价格战将不可避免地继续存在。
其三，品牌集中度将进一步提高，国内市场外资品牌进一步“阶段性”边缘化。
行业各种矛盾和问题，在2022年进一步凸显。主机厂的品牌战略、实力与竞争力将面临严峻考验，而行业代理商的管理能力、生命力以及信心也会受到严重挑战。
▌ 健康“活着”的指标是什么？
“一定要想办法活下来！”
这是与众多代理商沟通中，大家的基本共识。时局艰难，什么叫“活下来”？健康“活着”的指标是什么？结合浙江立洋30年的经营经历，以及对代理商企业属性的理解，和大家一起分享，代理商要想健康的活下来的三个指标。
第一，现金流不要断裂。代理商现金流断裂的主要几大原因，包括：巨大的逾期应收款；被要求履行巨大的客户信用销售连带担保责任；占用资金买断库存行为，现金流未能及时“滚动”起来；巨大的逾期执行车库存及以旧换新二手机库存；大量租不出去的设备堆积大量的设备等。
这些问题都需要代理商及时充分评估，每个月滚动做现金流测算，起码做好一年的风险预测，甚至到2025年的规划。
这是代理商“活下去”要高度关注的第一个问题。
第二，不要巨额亏损。一般代理商凭借多年积累，稍微亏一点没关系，赌钱输掉一点没关系，但是你不要全部输掉。因为在2014年、2015年曾出现过断崖式下滑，很多公司未能及时调整公司各项费用支出，出现了上千万甚至上亿元亏损的情况。
第三，核心员工不要流失。这包括优秀的销售、技术服务人员、管理人才等等都是健康“活着”的另外一个重要标志。对代理商而言，人是最核心的，代理商所有的能力，所有的竞争力都是依附在人的身上。
评价一个代理商的指标有非常多，但避免现金流断裂、巨额亏损以及员工流失，我认为这是代理商“活下来”一点都不能有闪失的三大重要指标。
▌ “效率”驱动变革
代理商改善和比拼的本质是“效率”！
影响代理商经营好坏的三大核心要素是：宏观经济环境、所代理品牌竞争力以及代理商自身的实力。在外部环境相同的条件下，只有代理商自身的实力，是代理商可以作为或者应该去作为的一个内容。
企业的核心优势各种各样，有的是资本，有的是品牌地位，有的是领先的技术，有的是颠覆式的创新……而对于我们代理商来讲，代理商能力的本质是“效率”，改善和比拼的也是“效率”。
人均效率（人均台量、人均销售、人均毛利、人均服务台量……）；
资本、资产、库存、应收款周转效率；
费用效率、成本效率；
工作时间效率……
我们每一年的管理提升、问题诊断以及管理整改的实施，全部是围绕提高效率来进行。所有的改善，都是围绕如何加分子，如何减分母而来。所谓分子，指的是收入，分母减的就是支出。
我们比较一家代理商，谁的做的好，谁做的不好，谁的风险大，谁的风险小，其实比的全是效率。
▌ 高效经营，加分子
以整机销售为主营收入的时代过去了！
在目前的市场环境下，要想办法加分子，增加收入来源。
一直以来，代理商始终以整机销售为主营业务，而现在整机销售毛利微薄问题日益凸显。我们应该向汽车4S店学习，以后市场为主。我研究过宝马某汽车4S店，该店整机销售毛利只有2～5%，每年整车销售毛利1200多万元，而后市场毛利达5500多万元，来自于保养、维修、装饰、洗车、配件、金融服务、年审服务、保险服务、二手车服务、保修公司委托修理等等，完全构成了新的健康运营模式，值得我们学习。
代理商应关注属具市场，尤其是特种应用的属具。
随着这两年工程机械行业用户的不断成熟，各种应用的属具已经非常多，代理商应多关注属具市场，尤其以特种应用的属具。以我们公司为例，我们之前也不参与属具销售，但这几年重视起来，2021年属具销量已经超670多个。
重视后市场收益，特别是配件市场。
中国市场上200多万台挖掘机的配件需求是巨大的。我们代理商原来以主机盈利为主，因此配件销售这些“边角料”我们没有去“吃它”，这滋生了一个庞大的街边配件店市场，我认为这是个巨大的蓝海。
呼吁维修有偿收费。
工程机械代理商维修服务原来主要履行的是服务满意度职能，维修收费非常低，绝大部分代理商维修服务部单独核算亏损，一个独当一面的维修服务人员他们的维修价值没有得到价格上的体现。浙江立洋也一直在推行维修收费的模式。我呼吁行业应重视此方面问题，将维修服务的价值体现在价格上。
行业内也有很多代理商探索经营性租赁、从事工程施工以及矿山开铲作业分包等业务。但是，一定要认识到只有核心竞争力、核心能力，才能构建合理商业模式，才能在竞争中取胜。
加分子还可以发散性思考去创新增加收入，比如线上营销，以及综合成套设备解决方案等。
▌ 高效经营，减分母
提升代理商效率，必须抓主要矛盾，现阶段更必须减分母，精细管理减少支出。
代理商的支出排在第一位的是工资奖金，这个费用占公司支出的50%左右；第二是整机运费支出；第三个支出是整个公司的汽车费用。如果把前面三项支出管好，已经把70～80%的费用都管了。
精减工资奖金的支出，采取简单粗暴的裁员并不是最好的方法，而是要最经济的用人，用高效率的人。以浙江立洋为例，公司员工200人左右，过去几年我们的人均销售收入在470万元以上。行业代理商的平均人均销售收入大概在300万元左右，有不少代理商的人均销售收入只有200多万元，当然也有达到500万元左右的，但是相对较少。
10年以上的老员工在浙江立洋占比很大，困难时期，迫不得已尽量也是降薪不减人。蜜蜂是春天采蜜，而冬天要养，在冬天的时候你更应该为他们提供一个避风港。
作为一个要长期发展的企业，必须坚持和利益关联方始终坚持互赢的基本原则，包括和品牌公司、和客户、和员工这才是一个企业家正确的发展之道。
其次，精减整机运费。2020年浙江立洋又一次实施整机运费整治，一次治理节约整机运费12%，一年减少运费近100万元。办法很简单：1、运价招标；2、“结算运距”要求严格按“设备运输起始和目的地的GPS坐标、按百度货运版地图轨迹公里数”计算，每一单核查；3、每次认真大小配载、小挖合并配载、回程配载。
代理商的经营管理还有很多细节，包括汽车油费、修理费、年审费、差旅费等，都能够非常有效地精细化控制每一个环节，无精细不生存。
另外要谨慎扩张性投资，更不能心存侥幸地“赌”。市场下行阶段，会产生很多商机诱惑，但是一定要充分分析、评估，测算，谨慎投入。
提高经营效率，并非一蹴而就。需要不断积累、不断修炼、不断磨难才能建立，而一旦形成将成为公司的核心能力，并转换成核心竞争力。代理商的最佳状态也应该是：高效率实现好业绩、高收益与高薪资。
在这时代交叠的背景之下，我们过去熟知的以整机销售为主营业务的商业模式正在瓦解，新的商业模式正在建立。周期性下行之时，我们更应该回归本质，才能穿越周期的成长。
工程机械与维修
今日工程机械
曹卫国：修炼高效经营，穿越周期的成长
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来源：戴娟 李腾
曹卫国
中国工程机械工业协会代理商工作委员会常务副会长
浙江立洋机械有限公司、
浙江山推工程机械有限公司董事长
本文根据对曹卫国先生的专访整理而成
文｜戴娟 李腾
今年，对于很多人来说都非常艰难和不易，对于工程机械行业的代理商来说尤其如此。以整机销售为主营业务的传统商业模式迎来更为猛烈的冲击，我们不得不面对，果实低垂的时代已经过去。
中国工程机械代理商多年以来“以整机销售毛利为主营”的传统商业模式，需要转型升级为适应目前新市场环境下的健康商业模式。这是一个脱胎换骨的痛苦过程，这个过程需要尊重市场规律、经济规律和行业规律。
转型升级的核心追求，应该围绕提高效率，降低成本和费用以及新增收益（新引擎）等几个维度，同时可能还需要有果断放弃的勇气，进行资源重新配置。敢于否定过往的成功，善于创新和探索，坚定长期主义战略追求，扎实自身管理能力和公司执行力。
▌ 时代交叠，矛盾凸显
我们必须清醒地认识到，之前的高毛利时代已经一去不复返，行业正在经历多波叠加的重大转折。
眼前的困难也不是短期的，它将伴随我们较长的一段时间，直至2025年或将出现改观。
2022年行业市场格局已成定势，矛盾将在此凸显，主要表现在这几个方面。
其一，市场需求大幅度下行。受2021年异常巨量销售的正常回归、整体宏观经济变化以及疫情影响，预计2022年挖掘机国内销售同比下降40%以上，装载机、推土机、压路机等工程机械同比也将大幅下降，前低后高难见。
其二，价格战将进一步蔓延至中大挖，且将持续2～3年。尽管市场下行、代理商亏损，但主机厂利润还比较可观，相应供应链配套企业并没有完全殃及；产能依然严重过剩；加之不同体制下品牌及其代理商的经营观点不同，竞争维度和生命周期不同，竞争依然存在甚至更为激烈。从市场竞争的本质来讲，价格战将不可避免地继续存在。
其三，品牌集中度将进一步提高，国内市场外资品牌进一步“阶段性”边缘化。
行业各种矛盾和问题，在2022年进一步凸显。主机厂的品牌战略、实力与竞争力将面临严峻考验，而行业代理商的管理能力、生命力以及信心也会受到严重挑战。
▌ 健康“活着”的指标是什么？
“一定要想办法活下来！”
这是与众多代理商沟通中，大家的基本共识。时局艰难，什么叫“活下来”？健康“活着”的指标是什么？结合浙江立洋30年的经营经历，以及对代理商企业属性的理解，和大家一起分享，代理商要想健康的活下来的三个指标。
第一，现金流不要断裂。代理商现金流断裂的主要几大原因，包括：巨大的逾期应收款；被要求履行巨大的客户信用销售连带担保责任；占用资金买断库存行为，现金流未能及时“滚动”起来；巨大的逾期执行车库存及以旧换新二手机库存；大量租不出去的设备堆积大量的设备等。
这些问题都需要代理商及时充分评估，每个月滚动做现金流测算，起码做好一年的风险预测，甚至到2025年的规划。
这是代理商“活下去”要高度关注的第一个问题。
第二，不要巨额亏损。一般代理商凭借多年积累，稍微亏一点没关系，赌钱输掉一点没关系，但是你不要全部输掉。因为在2014年、2015年曾出现过断崖式下滑，很多公司未能及时调整公司各项费用支出，出现了上千万甚至上亿元亏损的情况。
第三，核心员工不要流失。这包括优秀的销售、技术服务人员、管理人才等等都是健康“活着”的另外一个重要标志。对代理商而言，人是最核心的，代理商所有的能力，所有的竞争力都是依附在人的身上。
评价一个代理商的指标有非常多，但避免现金流断裂、巨额亏损以及员工流失，我认为这是代理商“活下来”一点都不能有闪失的三大重要指标。
▌ “效率”驱动变革
代理商改善和比拼的本质是“效率”！
影响代理商经营好坏的三大核心要素是：宏观经济环境、所代理品牌竞争力以及代理商自身的实力。在外部环境相同的条件下，只有代理商自身的实力，是代理商可以作为或者应该去作为的一个内容。
企业的核心优势各种各样，有的是资本，有的是品牌地位，有的是领先的技术，有的是颠覆式的创新……而对于我们代理商来讲，代理商能力的本质是“效率”，改善和比拼的也是“效率”。
人均效率（人均台量、人均销售、人均毛利、人均服务台量……）；
资本、资产、库存、应收款周转效率；
费用效率、成本效率；
工作时间效率……
我们每一年的管理提升、问题诊断以及管理整改的实施，全部是围绕提高效率来进行。所有的改善，都是围绕如何加分子，如何减分母而来。所谓分子，指的是收入，分母减的就是支出。
我们比较一家代理商，谁的做的好，谁做的不好，谁的风险大，谁的风险小，其实比的全是效率。
▌ 高效经营，加分子
以整机销售为主营收入的时代过去了！
在目前的市场环境下，要想办法加分子，增加收入来源。
一直以来，代理商始终以整机销售为主营业务，而现在整机销售毛利微薄问题日益凸显。我们应该向汽车4S店学习，以后市场为主。我研究过宝马某汽车4S店，该店整机销售毛利只有2～5%，每年整车销售毛利1200多万元，而后市场毛利达5500多万元，来自于保养、维修、装饰、洗车、配件、金融服务、年审服务、保险服务、二手车服务、保修公司委托修理等等，完全构成了新的健康运营模式，值得我们学习。
代理商应关注属具市场，尤其是特种应用的属具。
随着这两年工程机械行业用户的不断成熟，各种应用的属具已经非常多，代理商应多关注属具市场，尤其以特种应用的属具。以我们公司为例，我们之前也不参与属具销售，但这几年重视起来，2021年属具销量已经超670多个。
重视后市场收益，特别是配件市场。
中国市场上200多万台挖掘机的配件需求是巨大的。我们代理商原来以主机盈利为主，因此配件销售这些“边角料”我们没有去“吃它”，这滋生了一个庞大的街边配件店市场，我认为这是个巨大的蓝海。
呼吁维修有偿收费。
工程机械代理商维修服务原来主要履行的是服务满意度职能，维修收费非常低，绝大部分代理商维修服务部单独核算亏损，一个独当一面的维修服务人员他们的维修价值没有得到价格上的体现。浙江立洋也一直在推行维修收费的模式。我呼吁行业应重视此方面问题，将维修服务的价值体现在价格上。
行业内也有很多代理商探索经营性租赁、从事工程施工以及矿山开铲作业分包等业务。但是，一定要认识到只有核心竞争力、核心能力，才能构建合理商业模式，才能在竞争中取胜。
加分子还可以发散性思考去创新增加收入，比如线上营销，以及综合成套设备解决方案等。
▌ 高效经营，减分母
提升代理商效率，必须抓主要矛盾，现阶段更必须减分母，精细管理减少支出。
代理商的支出排在第一位的是工资奖金，这个费用占公司支出的50%左右；第二是整机运费支出；第三个支出是整个公司的汽车费用。如果把前面三项支出管好，已经把70～80%的费用都管了。
精减工资奖金的支出，采取简单粗暴的裁员并不是最好的方法，而是要最经济的用人，用高效率的人。以浙江立洋为例，公司员工200人左右，过去几年我们的人均销售收入在470万元以上。行业代理商的平均人均销售收入大概在300万元左右，有不少代理商的人均销售收入只有200多万元，当然也有达到500万元左右的，但是相对较少。
10年以上的老员工在浙江立洋占比很大，困难时期，迫不得已尽量也是降薪不减人。蜜蜂是春天采蜜，而冬天要养，在冬天的时候你更应该为他们提供一个避风港。
作为一个要长期发展的企业，必须坚持和利益关联方始终坚持互赢的基本原则，包括和品牌公司、和客户、和员工这才是一个企业家正确的发展之道。
其次，精减整机运费。2020年浙江立洋又一次实施整机运费整治，一次治理节约整机运费12%，一年减少运费近100万元。办法很简单：1、运价招标；2、“结算运距”要求严格按“设备运输起始和目的地的GPS坐标、按百度货运版地图轨迹公里数”计算，每一单核查；3、每次认真大小配载、小挖合并配载、回程配载。
代理商的经营管理还有很多细节，包括汽车油费、修理费、年审费、差旅费等，都能够非常有效地精细化控制每一个环节，无精细不生存。
另外要谨慎扩张性投资，更不能心存侥幸地“赌”。市场下行阶段，会产生很多商机诱惑，但是一定要充分分析、评估，测算，谨慎投入。
提高经营效率，并非一蹴而就。需要不断积累、不断修炼、不断磨难才能建立，而一旦形成将成为公司的核心能力，并转换成核心竞争力。代理商的最佳状态也应该是：高效率实现好业绩、高收益与高薪资。
在这时代交叠的背景之下，我们过去熟知的以整机销售为主营业务的商业模式正在瓦解，新的商业模式正在建立。周期性下行之时，我们更应该回归本质，才能穿越周期的成长。
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